结合自己在教育行业的实践，分享了科学创业的五个阶段和高维度学校科学创业的恢复。
分享要点：
科学创业的五个阶段——从经验创业到科学创业——以从经验式创业到科学创业高维度学校为例
我第一次创业是在30岁的时候。我奋斗了三年，最后还是失败了。据统计，创业三年后能“活下来”的企业只有20%；只有7%的企业五年后还能生存。创业的“死亡率”真的很高，九死一生。高维学校是我的第三次创业。幸运的是，高次元学校今天刚刚过去五年，可以算是幸运地活了下来。
这种运气的背后，关键在于他自身创业范式的转变。总结前两次创业，我用自己的感受和经验做了很多关键的决定，甚至还通过冒险做了一些决定。这种创业范式，我们总结为经验式创业，也就是个人经验和特质在创业决策过程中起主导作用,而不是让有效知识发挥主要作用。
2015年，高维学校成立的时候，《精益创业》这本书非常受欢迎。这本书为我打开了一扇窗。作为一个理工科的人，我曾经在实验室做项目，选择研究方法，做实验验证。没想到这些科学实验可以在创业过程中重复使用。
但是，在应用精益创业的过程中，我也发现了一个局限。《精益创业》中更多的内容边界仍然集中在价值验证和增长验证上。其他创业任务仍然缺乏相应的科学方法论和实验方法。因此，我们致力于拓展精益创业的边界，不断延伸和发展，最终探索出科学创业的新范式。
科学创业的五个阶段
科学创业科学方法论商业实验是用每一个关键决策's的科学方法论和因果逻辑获得假设，然后是在真实的商业环境和自己的变量条件下进行实验验证.这种因果逻辑加经验反馈的方式大大降低了基于经验和不完全认知做出决策的不确定性风险。通俗的解释，就是知行合一，先知先觉。
科学创业给我们带来了很多好处，决策步骤得到了改进，决策质量也得到了提高。此后，我们开始以自己的创业项目——高维学堂为鼠标进行实验，寻找一个科学严谨的知识体系，能够有效复用于一个关键任务，然后进行实验验证。做实验等关键任务，形成了我们高维核心玩家的工作模式。
沿着践行科学创业的道路，我们发现创业成长的不同阶段会有不同的关键任务和关键特征，所以我们把创业分成了五个阶段，分别是验证期、扩张期、进攻期、防预期和转型期,为此又配置了相应的核心知识和关键能力。
因为我们目前服务的一万多家校友企业，大部分都集中在创业验证期和创业拓展期，所以我们过去五年的重点也是培养这两个阶段的学习型服务。我们帮助学友企业发现知识，并与他们一起设计实验。在这个过程中，我们现有的课程体系自然沉淀下来。
鉴于每个阶段关键任务的展开和排序，我们假设一个企业从零开始，每个时间段只能做好一个最关键的任务,到底是什么？如果没有把这个关键任务做好将影响企业的下一步发展。基于这一假设，我们安排了创业诞生和成长各个阶段应该完成的重点任务，形成了科学创业的落地路线图。高维学校本身也是全部按照这个路线图，一级一级，开展入学和落地验证。
5.toutiaoimg.com/large/pgc-image/6bf08fa4a2ca485e96a3e36afc5e17f3" />科学创业闯关路径：以高维学堂为案例
2016年3月的时候，高维学堂就开始进行方向的转型，从一个卖软件的一个小品类，拐个弯迈进了企业培训的大品类。因为小品类里很难长出大品牌，天花板是显而易见的，在品类方法论的指导下，我们开启了“换赛道”实验。边破边立，从众筹软件，顺利过渡到众筹式学习。在2016年3月，完成新赛道的价值对比验证，并科学更改了品牌名为——高维学堂。不再卖软件，从零再出发，整个团队踏上“企业培训”的新征程。
在选定品类之后，我们分析到底是要做一个渠道品牌还是一个产品品牌，根据品类机会分析和我们团队的教育追求和效率基因，把高维学堂做成一个领先的渠道品牌，是我们的所长和热爱。做渠道品牌，核心PK的是效率。如何更高效率、更低成本地帮用户选对课程学会课程？这个命题驱动着我们这几年一直在内外部的商业模式上进行一些改造和创新。
在商业模式创新和进化的过程中，我们有一个不变的导向，就是“价值链的效率和业务单元人效”，效率是我们核心的抓手。从课程端到用户端，这个价值链条如何效率最高、损耗最低？以及如何能不断提升内部最小业务单元里的人效？我们的商业模式在为这两个指标而创新努力。
比方说，2015年，我们只在一个城市重复开一门课，来测试众筹学习模式的可行性。确定模式可行之后，我们在2016年，就开始测试走通这个模式的用户自裂变。在我们这个行业，传统模式基本靠销售或渠道，销售费用特别高，差不多占学费总成本的50%-70%。于是，我们就开始测试有没有可能不要销售，而主要靠着用户的力量，用好课程和众筹模式引发用户口碑推荐。花了一年，走通完成了用户推荐的相关要素验证。到今天为止，我们依旧保持了行业领先的高推荐率，其中90%多的新学友都来自朋友推荐。
2017年之后，我们就开始增加课程产品类目，还是在同一个城市，服务同一类用户群，但是从单一课程到两个课、三个课，不停地叠加课程，我们在测试复购率。用户的复购率，成了我们当年各种测试的核心观测指标。
2018年，我们已经做到了五个城市，但以前只在一个城市设置一个班主任，现在就开始测试一个城市多个班主任之间如何实现高效协同，以进一步提升人效，所以我们开始设计和验证基于众筹的高效协同模式。
2019年以前，我们采取的是总成本定价，也就是大家一起来AA众筹一门课，人数越多，每个人分摊的费用就越低，这样操作的个人参与感很强，但弊端就是最终学费不确定。2019年，学友群体比较多了，我们就开始全部按最低价进行拼团众筹，不再进行总成本定价，方便学友直接快速完成报名，这个升级也大大提高了整个价值链的效率。
商业模式的创新验证和动态升级，我们都会持续进行着，但努力的方向不变，还是为了不断地提高服务和价值链的运行效率。
定了战略方向和商业模式，就到第三关了，搭建班子，尤其是核心班子。我们见过许多创业企业在这一关掉坑翻车，几乎每个创业者都要在股权和核心班子上走弯路。这因为要真正搭对班子、分对股权，前提是战略、商业模式的清晰和共识，然后才能分好责任、名分、权利，最后才到分股权。我们很多企业都是在分完股权后，才发现对方贡献与股权比例并不公平合理，想调整为时已晚。
我们高维学堂，也面临过同样的股权调整问题。
伴随着发展，我们三个创始合伙人意识到自己的能力有限，这个事业还需要更多的优秀人才参与共创。于是，我们就探索能够让高维学堂不断地引入优秀人才的新股权方案，并且还能让股权比例与合伙人的贡献比重动态匹配。于是我们提出了“不让贡献者吃亏、不让后来者吃亏”的股权设计原则，并因此落地了“动态股权池”的新机制，验证调试了2年多，现基本成熟稳定运行。
我们为了做动态股权调整，专门成立高维投资这样一个持股公司。在这里面我们预留了15%的动态股权池。只要是符合我们经营合伙人的新人，他就可以从动态股权池里面拿走6个点的股份。贡献最大的年度优秀合伙人，也可以从动态股权池里拿走1个点的股份。等到动态股权池低于6个点时，所有经营合伙人又按各自股权比例把这个动态股权池再次补满15个点，然后再循环分配给年度优秀合伙人和新进的经营合伙人。
这样的机制有两大作用：第一是赢得优秀人才，保证了优秀人才可以源源不断地、无障碍地进入公司；第二个是让整个团队，尤其是核心团队都同心合力地往一个方向努力奋斗。
这之间隐藏着个PK机制，如果合伙人不能领先创造贡献，他的股份就会源源不断地被稀释到动态股权池里，再重新分配给优秀贡献者。所以我们每一个合伙人压力都很大，大家都在拼命地创造贡献。这也保证了大家都是在往同一个事业方向奋斗和贡献。
高维学堂往下还有三级合伙人，也是根据贡献进行股权的分配。我们的合伙人机制和合伙文化，保障了每个人都有机会向上发展，都可以通过这种机制快速融入和不断晋级。
第四关就具体回到了地面上：做产品。
做产品，我们特别关注四个要素：
第一，优秀的人才；
第二，产品的标准，企业培训行业缺特别好的产品，所以我们一直在构建自己的高维标准；
第三，要将产品开发流程化，仅凭个人经验，产品质量难以稳定，产能也难以突破；
第四，需要构建机制，来保证产品的高成功率和长期持续的生命周期价值。
在做产品时，我们使用了三套方法论，第一个是IPD，第二是敏捷研发，第三是设计思维，我们把它们融合到产品开发里来，整合出属于自己的方法。
我们在做产品的前两年走了很多弯路，总结经验就是：得想清楚核心用户到底是谁，我们创造的差异化核心价值真正是什么。弄不清楚这两个基本问题，就容易损害用户利益和品牌口碑。我们也花了两年多时间，才摸清楚自己的核心用户是谁，比如说大企业就不是我们的核心服务对象，我们的核心用户就是快成长的创业企业，它们一般就处于验证期和扩张期这两个阶段，成立两年到十年左右，营业额在三千万到十个亿之间。
基于核心用户画像，然后展开产品验证、品牌验证和增长验证。高维学堂现在才把产品验证和品牌验证走完，增长验证走到一半左右，还需要小半年的时间才能完成第6关的增长验证。
在第五关，树品牌。我们前后用了两年才真正完成了品牌定位从“好课不贵”到“科学创业”的升级和验证。
为了验证品牌定位是否更新为“科学创业”，我们采用了AB对比测试的实验方式。我们在课堂现场，让两个定位并行存在了足足半年多的时间，期间对比观察这两个定位对高维学堂品牌的竞争价值以及用户的接收成本。最终，对比选定了“科学创业”这个新的品牌定位。
我们用四年时间闯过了创业验证期的前五关，还剩下第六关的增长验证和第七关的带团队。这两关是我们当下正迎接的新挑战。创业漫漫路，我们坚持用“科学创业”来守护。也期待更多创业者一起同行，一起科学创业、少走弯路。
作者：林传科 高维学堂CEO
