我是瑞士方达的创始元老。我是从2008年5月入职的，也就是公司成立的第一天。在那之前，丽莎是我的直接领导。所以，我和史蒂文、丽莎一起工作了7年。
加入瑞仕方达六年多以来，收获了爱情、家庭、事业。更有趣的是，我可以从不同的角度观察一家猎头公司的发展过程。
通过七年的实战和对猎头的观察，我总结出猎头公司发展不可逾越的四个阶段：小、稳、强、大。每个阶段都有巨大的挑战和困难。如果问题解决了，就会进入一个更小的阶段，如果问题解决不了，猎头公司就会陷入疲惫不堪，甚至长期没有希望的状态。
第一个时期：猎头公司的小规模阶段
每个猎头公司在创业初期都是非常困难的。当时我们一共有六个人开始了瑞士方达的创业。初期最让人担心的是没有客户，没有资金，没有团队，连办公室都是和别人共用的。这个阶段主要的问题是解决生存问题，没有时间和精力去谈理想。
当时我们研究的主要对象不是哪些创业领袖，而是附近有20多人的哪家猎头公司，他们是如何经营的，如何获得客户，如何做营销。
这个时期公司规模小，招聘难度大，我们很难有选择别人的权利。只要几乎有一部分人愿意来上班，就好。那时候我记得lisa怀孕了，在生完孩子15天后在谈客户。史蒂文每天想尽一切办法做营销，为公司带来尽可能多的客户资源。
新成立的猎头公司至少有50%会在这个阶段不幸夭折，因为赚钱太难了，所以维持公司正常运营还是不亏钱的好。
有的是因为创始人发现更赚钱的项目放弃了，有的是因为依赖它的大客户出现了问题，有的是因为老板的资金链跟不上放弃，有的是因为家庭原因放弃了。总之，放弃的理由有很多，能坚持下来，把猎头团队稳定在20-30人的猎头公司将进入下一个发展阶段。
第二个时期：猎头公司的稳定发展阶段
到2010年，我们团队已经稳定在20人左右的规模，公司账户有资金盈余，顾问团队已经形成核心力量。这时，最大的问题出现了：公司该怎么花这笔钱？如何留住优秀员工？公司未来应该往哪里发展？如何才能更好的发展公司？
问题越多，分歧越大。就是在这个时候，另一个合伙人放弃了继续创业，选择了退出。我记得当时史蒂文说过一句非常激动人心的话：“我们要么长大，要么死去，我们不能接受半死不活的状态。”
许多猎头公司似乎很平静。其实下面每个人都有自己的想法。如果没有灵魂人物出现，很有可能在这个市场上安静平淡地生活。你觉得他能倒闭吗？我不能，因为毕竟有老板撑着；你说他发展得好不好，很难说，因为只要老板离开公司一天，很少有人会努力。
很多猎头公司都是这样。老人走了，新一波人来了。新人稍微成熟一点，有经验了再跳开。这也是很多20人以上的猎头公司不喜欢招没有猎头经验的新人的核心原因，因为他们害怕免费为别人充当猎头培训学校。
进入这个阶段最需要的是猎头老板的勇气和胸怀。有钱就不思进取，保守害怕，将来会越来越累。
目前垂直领域有很多猎头公司看起来小而美。其实都是以老板为中心，核心客户资源牢牢掌握在老板手中。下面的人没有太大的成长空间。
第三个时期：猎头公司的强大阶段
要变得强大，猎头公司至少需要四种软实力：
1.人性化的利益分配机制，比如我们最初的合伙人制度，
2.人才培养环境，也就是没有必要空降养牛
进来，任何有梦想和有能力的新人进来可以获得成长；3：一套适合自身发展的IT信息系统，可以透明高效的管理内部每个环节；
4：一个清晰的未来发展战略，让大家有明确的方向感；
具备以上的软实力之后，猎头公司的羽翼逐渐变得丰满起来，会有越来越多的新人和有猎头经验的人会主动要求加盟公司，甚至会有一些优秀的人才愿意降薪加入的公司。
目前很多猎头公司都想变得强大，难题就在舍不得分钱、害怕放权担心客户资源流失、没有IT信息系统建设经验、缺乏未来清晰的战略目标。
迈过这关，猎头老板们可以开始谈未来的理想了，迈不过这关，那么猎头老板只能到处参加猎头培训班，或到处考察试用猎头软件了。
第四个时期：猎头公司的规模化阶段
毫无疑问，锐仕方达现在已经进入了规模化的发展阶段，截止目前，我们已经在全国各地建立了32家分公司，甚至现在公司已经开始有目标性的招聘从海外留学回来的年轻人，在总部培养，通过锤炼和筛选合适的精英，未来将派出一些优秀的猎头走出国门，去海外拓展业务，这是我们未来的梦想和目标。
但是：规模化之后是什么？如何才能继续发展壮大？几十个分公司ok，那么上百个分公司之后能否继续ok？
高层管理人员激励了，那么初级和中层猎头团队利益问题怎么分配？我想，等待锐仕方达管理团队去解决的问题还将非常多，而且肯定是一个比一个棘手。
今天我的分享就到这，锐仕方达的前行需要获得更多有识之士的关注和支持，好的地方希望大家点赞，不足之处希望大家多提宝贵意见。
翟丽娟（Ivy）
锐仕方达联合创始人，长沙分公司负责人，1979年生，河北保定人，毕业于河南大学商务英语专业，2013年9月，Ivy为了支持老公事业从北京到湖南，目前经营的公司已进入长沙本地前三甲。
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