华为作为一家民营企业，从一开始创业难，到现在规模扩大，已经改变了中国民营企业和中国制造业在世界上的形象。华为帝国的企业家任，仍在积极拓展版图，照顾好华为的门神。

已经成为中国知名首富之一的任，从贵阳艰苦的沟壑中走了出来。然而，正因为这样的背景，任更善于抓住一些别人不在乎的商机。有传言称，十几年前华为创业期间，任亲自背着一个旧军用绿色书包，去边疆某电信局拜访。电信局的人买不买交换机。

两万元神话

这是很多外地人今天津津乐道的故事。1987年，43岁的解放军团级退休干部任和几个志同道合的中年人，用2万元创办了华为公司。当时，除了任，没有人想到，这个诞生在破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

成立之初，华为通过充当一家香港公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，程控交换机技术在国内基本空白。任对这项技术的重要性非常敏感，他把华为所有的资金都投入到了研发自己的技术上。这种绝望的尝试并没有让任失望。华为研发了CC08交换机。因为它的价格比国外同类产品低2/3，功能也差不多，所以CC08开关的市场前景非常看好。成立之初确立的自主开发技术的战略，让华为承担了巨大的风险，但最终为华为奠定了适度领先的技术基础，成为华为未来引以为傲的一大资本。

但当时国际电信巨头大多已经进入中国，在各省市盘踞多年。华为直接与这些财力雄厚、技术先进的百年老店交火，无异于扔石头。最严重的是，随着国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头开始大幅降价，企图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

熟悉作品的任选择了一种后来被称为“农村包围城市”的销售策略。华为先是占领了国际电信巨头无法深入渗透的广大农村市场，然后一步步占领了城市。

电信设备制造是一个对售后服务要求很高的行业，需要耗费大量的人力物力。当时国际电信巨头的分支机构最多只在省会和沿海重点城市设立，无暇顾及广阔的农村市场，这是华为这样的本土企业的优势。此外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，满足农村市场的要求还有很长的路要走。因此，国际电信巨头基本放弃了农村市场。

事实证明，这一战略不仅避免了华为被国际电信巨头扼杀，也让华为得以长足发展，培养出一支老练的营销团队，成长为一支研发团队，为打城市战积累资本。因此，当数千家像华为这样代表别人产品的公司，以及中国新兴的研发类似程控交换机的通信设备制造商相继破产时，华为在广阔的农村市场依然面带微笑。

任是一位具有强烈危机感的企业家。当华为度过高死亡风险，进入快速发展轨道时，他对华为的缺点很敏感。

1997年圣诞节，任参观了美国的IBM等一批著名的高科技公司。他的所见所闻使他大为震惊。他第一次如此近距离地看清了华为与这些国际巨头的差距。任回归华为不久，五年改革大幕拉开，华为进入全面学习西方的阶段

1999年，华为员工1.5万人，销售额首次突破百亿，达到120亿元。华为已经在国内市场站稳脚跟，并在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了R&D中心进行跟踪

世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。

但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里?

当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。

独门绝技

如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。

华为独家中标QSC的NGN项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，QSC总工FrankThelen这样解释他们最终选择华为的原因:“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其‘端到端’的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。”

任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。

一名欧洲老牌电信运营商这样说:“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。”

这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。

任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人:“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”

相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。

欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。

任正非曾经说:“以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。”

本着贴近客户的原则，早在1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。

在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。

面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。

总结华为18年来的快速发展，任正非这样说:“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单?”

2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。

任正非曾经说:“进了华为就是进了坟墓”。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。