企业的定额分配主要是根据企业的特点确定产品的发展方向和生产经营规模，确定一定时期内，在一定的生产技术和组织条件下，整个企业及其内部的层级、部门、单位和岗位所需要的具有一定条件的劳动者人数。
企业的人员配置工作是企业人才组织设计决策的重要环节。人员配备工作是否合理，直接关系到企业现有的人力资源水平和岗位与其职能的匹配程度，直接影响到企业对人力资源的统筹规划、人才引进和使用的成本、企业的劳动生产率水平。
一、企业定编的依据
要做到科学合理，符合企业实际，首先要进行全面的岗位分析。同时，结合企业历史数据和行业相关数据，既要立足企业现状，又要综合考虑企业未来发展的需要。
01.事后分析
通过岗位分析，重组组织机构和岗位体系，编制岗位职责，设计岗位内容，形成各岗位《岗位说明书》。
在分析过程中，可以通过访谈、问卷调查、《工作日志》等调研数据，对企业岗位设置中存在的问题进行探索和研究，包括：
(1)工作职责是否完全一致
这种岗位责任主体是在整个企业发展进步过程中逐渐形成的。一方面主要是根据各个岗位的核心任务进行设置；另外，从某个角度来说，这个问题要从厂家的角度来考虑。同时，随着公司各阶段经营管理的变化，其工作职责也会发生变化。一个岗位的职责定位是否正确，取决于其职责范围和岗位信息是否一致。
(2)是否存在职责重叠
交叉责任会造成工作中的推诿扯皮，影响工作效率和质量。比如在一个企业中，销售业务员和负责执行的项目经理的职责都包括项目付款，可能会导致无效付款，但是无法明确谁来承担责任，协调付款。
(3)责任的协调是否平衡
企业中的许多工作目标都是通过岗位之间的合作来实现的。工作流程中，有上下游协同，也有横向岗位协同。如果协调职责不明确，很难达到预期目标，甚至影响整个工作形成闭环。
(4)工作中是否有空档
岗位设置是为了完成工作任务，岗位分析时要找出空白点，这样空白点的职责才能落实到具体岗位。
(5)工作量是否饱和
如果岗位工作量不饱和，应考虑类似岗位的兼职。
通过岗位分析解决上述问题，可以使各岗位职责明确，工作任务分工合理。科学合理的岗位设置可以为企业人员编制的发展提供良好的基础。
02、企业历史数据分析
企业的历史数据是企业业绩的反映，典型数据应该是企业业绩、员工素质、良好市场状况的年度数据。只有这样，才能有好的假设，才能真实反映企业的投入产出状况。分析数据包括：
-index="0">经营指标：人均销售收入、人均业务量、利润等指标。通过比较，确定企业的经营状况。企业的人员规模与其劳动力生产成本：随着企业的进步，人员队伍规模的扩大，而且人工费用的上升也是正常情况。需要分析的是在绝对成本上升的同时，其相对成本是升还是降。企业发展趋势中的绝对成本一般都可能有所增加，但相对成本应是持平或减少，即企业需要实现价值增值。
人均人工成本与人均销售收入的比值：自身资料和数据之间的对比可以体现出企业发展的变化趋势。比如某些企业2019年投入的总产出比分别为1:41.52，2020年为1:21.42。从两年的统计资料数据中对比就可以发现，投入产出比有所下降，这种下跌的原因也有很多。内部因素中，人工费用成本的上升可能是其直接原因。此外，创业激情远不如从前，新市场开拓发展的小规模增长也导致着投入产出比的大幅下降。
在与其自身的历史数据相比的情况下，若不如以前，则应该考虑控制人数，甚至减少人员。
03、行业数据分析
投入产出比要求在通过分析对比企业本身历史数据的基础上，与行业的平均值再进行比较。将个体数据放在行业中进行比较，能够直接反映一个企业的实际盈利能力。如果净资产价值高于平均水准，说明公司实现盈利的能力好，而如果净资产价值低于平均水准，就表示公司实现盈利的能力还有待加大和提高。
若某企业在与自身的历史数据相比时，投入和产出都在下降，但放在行业整体看，整个行业的水平也在下降，且下降幅度更大，那么在行业对比中可得知，该企业的盈利能力还算不错。这样就可以参考行业的配置情况进行企业定编。如果低于行业水平，就要考虑控制人员规模，甚至裁员。
04、企业内外部资源分析
通过大量历史数据分析以及相关行业统计，企业对自己的产能已经有了明确的认知和定位，但是这些信息仅仅只能够用于作为配额分担方式的参照。在纵向（与历史数据进行对比）和横向（与行业统计数据进行对比）的基础上，还须综合分析影响定编配置的内外部资源。企业的内外部资源是影响企业定编的重要因素。主要包括：
（1）企业人力资源质量
其中又分为三个方面，第一是管理人员影响因素：管理人员的能力程度会直接影响到管理人员数量。若是管理者能力优秀，综合素质也高，那么所需管理人员就少了。第二是员工影响因素：如果公司下属的员工技术能力水平很高，素质良好，对于管理人员的需要和其他相应职位的分配也就可能大大减少。反之亦然。第三则是员工接受培训的状况：如果企业中的员工接受了良好的培训、技能熟练，那么所需的员工数量也就应该大大地减少。
（2）工作内容
首先衡量工作内容是否标准化或趋于类似：标准化或者相似性越高，所需要的人员就会越少；工作越是复杂、不确定性越高，越是需要到企业的上级来决策处理，则需要的管理者数量增多。其次需要考虑工作之间的关联程度：企业下属工作相互之间是否存在密切的关联性，相互关系度越强，协调量就越大，对于管理人员的要求也就越多。
（3）技术和环境
主要考虑三方面因素，其一是技术因素：专业技术水平高，人员的需求相对较小；如果技术能力低，则恰恰相反。设备先进性程度：设备技术水平先进，则对于操作者的素质有很大的要求，相对的人员数量需求也就比较少。企业信息平台建设水平：企业的信息平台如建设成熟，则信息的传递速度快、效率高，因此对于信息的传递者和相对应的管理人员需求就会大大减少。
二、企业定编的步骤和方法
企业定编的基础工作扎实做好后，就可以开始企业定编了。对于一个企业系统进行定编有两种不同的实现途径，一种主要是自下而上的逐层逻辑汇总，另一种则主要是自上而下的逐层逻辑分解。
根据以往的实践经验，自下而上的模式常因缺乏总体规模限制而虚夸定编，最后还是需要高层进行压缩。因此，自上而下的方法从一开始就明确企业整体规模，并逐步进行分解，强调了企业整体规模和各部门总规模对于定编的限制，使各部门有意识地按照合理的水平确定定编。
同时，任何一家企业也都有可能存在着对于员工规模进行整体限制的情况，其极限主要是根据企业盈亏平衡点来确定的，即人工费用占到该企业整体销售量的比重。
01、确定一线业务人员总数
由于业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因而企业可根据业务大小规模或产量等可量化的因素来直接确定配额。具体办法如下：
（1）根据设备配置
对于从事生产的企业，每台设备都有额定的看管或者操作岗。如纺织企业的纺织技术工人的数量可以根据对纺织机监管的定额标准水平来确定，其计算公式如下：岗位定编=设备数量(套)/监管定额(套/人)。其它生产企业可以根据生产线设计过程中额定的机位数量来确定相应的工作人员配额。例如某印刷企业的某型号印机监督者额定为3人，即必须有3名工作人员才能保证机器正常运作，这其实也是定额的一种方式。
（2）根据人员配比关系
对于服务类企业，工作人员与所服的对象之间有着相对稳定的人员配比关系。就餐饮为例，用餐人数和服务人员的之间有相对固定的比例，据此可以计算出服务人员所需的数量规模。
（3）根据劳动效率
按照企业的总设计生产数量和人均劳动效率，可计算出生产所需人数。比如在一些自动化水平较高的企业，存在人均生产指标，很容易便可计算出完成预计产量所需的生产人员数量。
（4）根据人工成本分摊
按照人工成本定编，这种方式很好理解。比如某企业中，已知固定产量下的人工成本，据此便可计算出所需人员数量。
一般来说，生产岗位定编是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定编标准。
02、确定管理人员总规模
管理者和生产工作岗位之间有着一定程度的比重关系，比例可能会因为行业不同有所差别。但一般而言，劳动越是密集，管理者所占的比重越低；而资本和智力越密集，管理者所占比例则越高。每个行业都有合理均衡的比率范围，企业可以根据行业中的标杆企业、平均水准和自己实际情况来合理地确定人员配比。
03、按照各部门的岗位设置合理分配管理人员总定编
管理人员总定编确定后，按照组织结构确定部门设置，将管理人员名额合理分配到各部门中去。
分配的原则有以下几点：对于人力资源部门，可以根据人数比例来确定；对于财务部门，主要是根据公司的业务量决定的财务工作量；对于销售部门，可根据销售模式或者是销售地区管理模式等来进行确定；对于行政部门，可以根据人员数量比例来进行确定；需要注意的是，研发部门特殊且独立，主要依靠研发策略和投入占比来决定。同时，在分配过程中还需注意各部门间的合理分配比例。
04、选择定编专家，成立委员会用德尔菲法适当调整部门配置总量
专家主要包括公司管理层、各部门负责人和外部行业专家。将上述计算的过程和结果以简明的清单形式呈现给专家，让他们各自独立对其进行适当的调整，并注明调整原因；人力资源部门在搜集意见后进行综合分析处理，再向专家汇报情况并进行第二轮意见征求。
依照共识的程度，一般两轮之后可组织面对面的座谈会。专家间公开讨论意见，并商讨决议，最终敲定各部门定编总数。在核定配置人员总量时，要充分考虑人员的出勤率等因素，为保证员工的正常事假和病休留有合理空间。具体出勤情况可参考公司历史资料。
05、由各部门按照岗位设置将总定编分解为岗位定编
在定编层层分解的过程，已逐渐为各部门的内部岗位分配勾勒出了较为清晰的框架，在此基础上确定岗位分配的难度并不太高。具体方法如下：
（1）流程分析方法：根据岗位包含的流程总工作量，确定各岗位的人员配置。
（2）责任分析方法：根据岗位职责数量确定岗位分配。
虽然以上两种分析方法都是主观分析法，但在确定了部门定编目标的前提下，部门负责人完全可以根据流程和职责两因素合理确定岗位定编。如遇部门负责人不愿意合理地确定名额时，需考虑两种原因：一是部门总编制数是否存在严格的限制，如总编制数没有受到限制，则可能存在部门负责人抱有增加部门编制名额的博弈心态；二是考虑在部门层面有没有压缩成本的自我约束动机。
以上，按照详细步骤和定编方法，便可高效、合理地将企业各岗位的编制数确定下来。
