公司绩效,创业公司绩效考核方案

创业之初，组织几乎所有的精力都集中在业务发展上，老板认为“如何让企业生存下去，别人可以视而不见”。赚到第一壶金后，多数情况是“平均分配不能亏待兄弟”。企业逐渐稳定后，老板们往往意识到“考核必须马上做，组织必须通过绩效考核激活，高价值员工要激励，低价值员工要淘汰”。但是，绩效考核从哪里开始，往往没有头绪！今天就来说说创业企业如何做绩效考核。首先，我们来看看企业在初创期绩效考核中的各种“坑”。

创业公司如何做绩效考核

一、绩效考核的常见误区及陷阱

1、绩效考核就是挑员工毛病，想办法扣钱

很多企业认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束和控制员工的手段，通过绩效考核为员工增加工作压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有的企业甚至盲目采用末位淘汰制度，淘汰绩效考核不合格的员工。按照这个初衷，绩效考核会受到员工的抵制，不可能达到预期的效果。

其实绩效考核就是正确评价一个组织或个人的绩效，从而对其进行有效的激励，是绩效管理中最重要的环节。管理者应该如何改变以上误区？

(1)加强绩效的宣传，让员工能够体会到绩效考核的好处。

(2)加强绩效管理工具、方法和技能的培训。加强对各级管理人员的绩效管理工具、方法和技能的培训，以落实绩效规划、绩效辅导与沟通、绩效评估和绩效结果应用等工作。

2、绩效考核是人力资源部的事，与其他部门无关

持“绩效考核是人力资源管理部门的事”观点的人不在少数，甚至有些企业决策层领导也这么认为。人力资源部只是组织协调部门，各级管理者才是绩效管理的主角；各级管理者既是绩效管理的对象(考核者)，也是其下属绩效管理的责任人(考核者)。对管理者进行管理特别是绩效管理的工具、方法和技能的培训，对于提高管理者的能力和管理水平非常重要。其次，管理者要给员工灌输思想，让他们改变“大销售员”的心态，认识到管理和考核的重要性。

3、过于痴迷量化考核

很多企业绩效考核的失败都是因为量化指标的应用，过去对量化考核的执念是最典型的问题。下面是一个真实的案例：某公司行政人事部门的评价指标。

服务满意率98%，力争100%；

会议精神传达贯彻率100%；

行政人事部人员要会写公文，选拔培养2-3名后备人员和3-4名文秘人员；

预算成本降低了10%，

档案及时归档率95%，完好率100%；

重大治安火灾事故为0起；

招聘培训及时完成率100%；

关键岗位流失率低于1%。

从这个案例不难看出，企业的绩效考核已经进入了一个误区。——痴迷于量化评估。绩效考核不是绩效统计，需要充分发挥考核人的主观能动性，根据实际情况的变化，对被考核人进行客观公正的评价。

除定量指标外，定性指标和过程指标本质上是软指标，涉及

那么避免上述误区，创业期的企业如果系统推进绩效考核呢！

二、创业期企业绩效考核锦囊

目前企业管理，包括绩效管理面临的最大难题是，外部环境越来越不确定性，那种以注重结果为前提的管理方式遇到了极大的挑战。对于创业期的企业，这种挑战更大，因为外部环境变化是不确定性的，而员工能力素质跟不上企业发展需要是短期难以解决的问题。解决这些问题的关键是做好关键业绩考核，在注重结果的同时，关注过程控制。以下几点非常重要

（一）选对关键业绩指标——结果指标和过程指标要均衡

科学合理的绩效考核指标是绩效考核结果有效的基础，绩效考核指标设计是绩效管理体系设计的一个重要环节。水木知行关键业绩指标体系由权重指标和非权重指标组成，如图所示。

水木知行关键业绩指标体系

1、权重指标

权重指标反映部门或岗位的核心价值，体现战略导向，使部门和员工向组织期望的方向努力，权重指标分为过程指标和结果指标,前者用于评估被考核者的工作过程行为,适用于目标任务完成情况的考核；后者用于评估被考核者的工作结果,结果指标又分为定量指标和定性指标。为了体现公司发展战略导向,权重指标不宜选择太多,否则会冲淡最核心指标的权重。

2、非权重指标

非权重指标考核的事项一般不是常规工作,如果将其作为权重指标考核,会给绩效考核的导向带来影响,但事项的发生对组织和部门战略目标的实现又具有重大意义和影响,因此对这类指标的考核采取不占权重的形式。非权重指标包括否决指标、奖励指标和奖惩指标。

常规日常工作，也可以采取非权重指标的形式，日常工作中出现重大失误或者屡次错误，可以用非权重指标直接扣分。

（二）确定指标形式，用对考核标准

1、定量指标

对于反映工作结果的结果指标,若这个指标可以明确定义并能精确衡量,可以确定出数量化绩效目标,绩效数据信息准确并且获得成本有限,就采用定量指标。

定量指标分为绝对量指标和相对量指标两种，绝对量指标如产值，相对量指标如生产计划完成率。如何对定量指标进行评价标准的设计和说明？我们举例来说明。

如何设计定量考核指标

2、定性指标

对于反映工作结果的结果指标,如果这个指标可以明确定义,但精确衡量成本过高，绩效目标难以量化,就采用定性指标。

定性指标与定量指标的差别在于，绩效目标是定性的描述而不是定量的精确数字。如案例所示“经营业务统计上报”，就是定性指标。

如何设计定性考核指标

3、过程指标

对于某些关键业绩指标,如果工作结果很难衡量或者绩效考核相关的数据信息获取非常困难,就可以采取过程指标形式,通过分析高绩效行为特征,用定性描述方式确定评价标准。

过程指标根据主要工作流程控制点行为特征来进行描述，以评估表的形式得出评价标准。如“渠道管理”指标及其评价标准。

如何设计过程指标

4、非权重指标

对于非常规工作或者对战略导向意义不大的常规工作的结果指标,若事件发生对组织影响重大,可以考虑采用非权重指标形式,然后再根据工作结果对组织目标实现的正面或负面影响,设计否决指标、奖励指标和奖惩指标。

考核的一般不是常规工作，却是重要事项。该类指标包括否决指标、奖励指标、奖惩指标。否决指标用于对一些重要提前事项（必须完成的事项或不能发生的事项）的考核，如质量事故、安全事故等。奖惩指标用于对某些既要奖励又要惩罚的事项的考核，如责任客户投诉次数，员工工伤等指标。

如何设计非权重指标

（三）确定绩效考核者以及绩效信息提供者——确保绩效考核落地的基石

1、绩效考核者和信息提供者

定由谁负责进行考核,一般情况下可以采取自上而下法进行,考核者可以是直接上级、跨级上级、其他职能部门等。对于某些指标,考核者可以是一个人;对于某些指标，考核者可以是多个,每个占有一定的权重。

对于实行360度考核的企业,考核者是被考核者的上级、同级、下级和服务的客户等，每个人占有同样的权重,也可以占有不同的权重。

由谁负责提供绩效考核数据信息是设计绩效考核指标时需要慎重考虑的因素,如果绩效考核信息不准确,绩效考核就无法进行。保证绩效考核数据的准确、公平、公正性，是绩效考核取得成效的关键。

2、关键业绩指标有效的五要素

（1）明确的( Specific)

绩效考核指标应该是具体、明确的而不是抽象的,考核指标应该是具体的工作结果或工作行为。评价标准应该是具体的而非抽象的,评价标准应定义准确,不能含糊不清。

（2）可衡量的( Measurable)

绩效指标是数量化或者行为化的,前者应该可以明确定义和衡量,衡量可以是精确计量

,也可以是数据调查、抽查、检查等统计意义上的衡量,或是工作发生差错次数的计量;后者可以准确描述,关键控制点行为特征应该能够清晰表达。

（3）可获得的( Attainable)

绩效考核数据信息可以有效获得;如果考核者无法获得绩效考核数据信息,或者获取考核数据信息要花费很大的成本,那么这样的考核指标也不具备可操作性。例如,某客户对质量主管的月度绩效考核指标是“本部门资料的保存”,评价标准是“本部门各种资料保存完整率达95%以上,归档率达100%,否则此项扣5分。”资料保存完整率、归档率无法计算一一分母无法获取,分子也很难获取,即使能获取,也要花费很大成本，因此这个考核指标也不具备可操作性。

（4）相关的( Relevant)

绩效考核结果应该是被考核者的行为或结果,也就是说被考核者可以决定或者影响着

绩效考核指标的达成。如果绩效考核结果与被考核者无关,或者被考核者不能控制或影

响,那么就不是合理、可行的绩效考核指标。

（5）有时限的（Time-bound）

绩效考核是一段时间内工作的绩效，如果目标没有确定的时间期限，则不具有可操作性；要尽量避免使用“尽快”“较快”等模糊的时间概念，而应给出清晰的时间限制。

三、创业期企业绩效考核的注意事项

1、考核周期要合理

创业期的企业，重要的是让员工养成有绩效管理的行为习惯，所以在考核周期的设置上，不宜过长，一般以一个季度作为一个考核周期比较好。考核周期不能太短，周期太短，员工和人力部门往往疲于考核，绩效考核易于流于形式。若考核周期太长，员工可能已经忘记了有绩效管理这件事，得不到员工重视；其次，创业期的企业面临的变数更多，业务方向和重点任务调整频繁，因此考核周期不宜过长。

2、关键业绩指标数量要少而精

有的企业考核指标很多,每项指标3-5分,即使最重要的事项出现重大失误,可能最终考核还是会在90分以上。一般地,对部门考核关键业绩指标(不占权重的考核指标除外)不宜超过8-10个,对岗位考核关键业绩指标(不占权重的考核指标除外)不应超过8个。

3、结果指标和过程指标相结合

工作产出是某项活动的结果,如果结果可以用数量来衡量,那就选用结果指标。如果结果难以衡量或获取成本很高时,可以考虑考核工作过程中的关键行为,这样的指标一般是过程指标。

4、奖惩形式灵活

奖罚方式可以比较灵活。如奖励方面，可以进行物质奖励（团建费用等），也可以奖励假期（允许调休多少天等）。而在罚的方面，一般不建议将扣员工工资作为惩罚方式，否则容易引起员工的反感和抵触，总而言之，要综合运用好不占权重的指标，让被考核者一直感觉菠萝卜和大棒就在眼前。

注：文章部分内容摘自赵国军老师著《薪酬设计与绩效考核全案》。