2003年，全国遭受了严重急性呼吸系统综合症(SARS)的灾难。在全行业的共同努力和政府的大力支持下，疫情过后市场迎来了高速增长阶段。只有经历了非典重生的洗礼，才能为行业拿出真正的建议，抛开无用的理论，听听行业资深人士、中国房地产经纪人正义协会主席、京辉智库首席经济学家胡景晖如何看待疫情冲击下，房产中介公司的计划和文化策略问题。

如何做计划和预算？

根据胡景晖的经验，多年前花了很长时间制定的计划，在大约两个半月到三个半月后的第二年就被废止了，没有参考价值，必须重新修订。因为事实上在计划赶不上变化,经纪公司做计划既费时又费力。最根本的原因是房地产经纪行业正处于高速发展时期，政策、市场、竞争对手等外部因素很多，根本无法预测。

那么行业该怎么做计划和预算呢？胡景晖给大家提出了如下六点建议。

第一，近细远粗，制定大目标、大方向、大原则

无论是想要规模还是利润，无论是想要提高员工满意度还是客户满意度，没有排名的目标都不是目标。如果你两者都想要，解释并不重要。

大目标要明确，比如规模、利润、核心工作，一季度可以详细做，三四季度可以搁置。如果第一季度达到三级指标，第二季度达到二级指标，第三、四季度达到一级指标。

第二，做弹性计划，做好上中下策预案

为了做好应对“好坏”市场的计划，老板的任务要偏向上层政策，既可以预期达到中层政策水平，也可以为下层政策做好计划。

第三，做好数量指标、质量指标、储备性指标

量化指标包括收入、成本、留存率、渗透率等。员工满意度、客户满意度、内部协同等指标要做好。储备指标，也称战略指标，是指基于企业长期战略发展，无论市场好与坏、营收好与坏，都需要以固定的支出来保证企业的一些战略储备和战略研究、战略开发投入。

第四，预案比预算更重要

计划赶不上变化，世事难料。很多政策是无法预测的。比如很多开发商想不到730会议提出“不把房地产作为短期经济刺激”，再比如2003年的非典和今年的“新冠肺炎”。因此，需要针对各种事件制定应对计划，如竞争、恶性投诉、现金流保护、市场波动等。这需要大量基于历史经验的总结和良好的规划策略库。

第五，让计划上下认同，上下努力去执行

如果下达的计划得不到各城市公司总经理、区主任、区经理、店长的认可，导致他们拒绝接受，不努力交出工作，甚至伪造数据，计划就白费了。

一般公司从上到下制定计划。胡景晖主张自下而上制定计划。员工可以一起分析总结提高。他们能达到什么目标，如果达到更高的目标需要什么样的支持等等。只有他们彼此同意，共同努力，计划才能实施。

第六，平台思维，只有算人头才是算到最清楚

美国公司、商店和经纪人是一个三层体系。公司提供平台和系统服务。商店属于店主和加盟商自己。经纪人是附属于商店的独立承包商。与店铺的关系属于分代理授权关系。商店不必付钱给经纪人。工资和社会保障，所以他们公司的利润可以

计划中算人头才是算的最清楚的，受我国雇佣体系和制度的影响下，收入和支出统计不清楚，预算就做不好，所以很多计划也是空有其表。

如何做好企业文化？

如何制定企业文化？

文化也是愿景使命价值观，愿景就是目标，使命就是要干什么，怎么做，价值则是原则，取舍。很多企业文化的问题在于制定起来很容易，落实很难。这是因为文化都是挂在墙上的，形式主义的，口号化的。

为何企业文化制定容易落实难？

第一、中国企业文化普遍是老板文化，靠老板的带头执行；第二、企业文化没有制度保障。

胡景晖主张企业要做文化审计，每隔一两年或两三年要把企业里面的制度、奖惩和重大事件比照企业的核心价值观，梳理出正向和反面的案例，对于创新、团队协作、爱岗敬业的优秀员工进行合适的奖励。

企业文化价值观要与制度结合，领导带头，要有考核，要有奖惩，让员工真实的感受到不是说着玩的，不是贴在墙上的，不是每天唱唱歌就完了的。

企业正确的价值观，要弘扬正气，不要让企业文化成为裙带文化、老乡文化、帮派文化、认大哥的文化。

文化要深入人心，企业才有凝聚力，才有战斗力，才不怕任何风雨的洗礼，才不怕任何黑天鹅事件的影响。

谁来负责企业文化？

军队有政委，是党的文化贯彻者，宣讲者，对应到公司也可以把党委作为文化的传播者，党委书记可以兼任企业首席文化官，工作可直达店面，门店设立党小组，指派相关人员，负责企业的管理思想、文化精神的传达。

传播企业文化，要有固定的媒介，如电子刊物、各平台账号、小程序等，定期举办文化体育活动，如我爱我家精英峰会，由总部补贴、城市负责，由各城市门店的精英者集聚组成的行业培训、行业表彰大会。

胡景晖强调，文化也是信仰，第一不作恶，第二强调团队作用，第三是育人，企业的领导带头人要有牺牲奉献精神。