为什么是京东

2014年年报出来后，京东。COM的净收入为1150亿元，同比增长66%；苏宁的营收为1091.16亿元，同比增长3.63%。这是JD.COM第一次超越苏宁，是一份应该写进中国零售史上的财务报告。就像听到另一只靴子落地的声音，中国零售业真的变了。

30年来，中国依靠人口红利、资本投资和开放市场推动中国经济增长，为制造业、外贸出口、房地产等行业创造了黄金时代。但人口红利消失，海外市场需求萎缩，资本投资回报率下降，旧动力下降，意味着中国需要新的经济增长动力。

在温州，有一个小店老板曾经生动地向我描述过，工厂老板是如何从阳台上跳下来，像一只大鸟一样掉在地上，让他难以忘怀，以至于他在当天的日历上画了一个圈。自杀的温州工厂主是中国经济转型之痛的一个小小缩影。

所有用户需求得不到满足、效率低、交易成本高、监管过度的领域，未来都将被创新颠覆。

在JD.COM的历史上，有三个战略决策起到了决定性的作用。2004年首次转型为电商，JD.COM能够抓住未来10年甚至更长时间的消费趋势；第二次，决定向全品类拓展，从只有3C产品到一站式消费平台；第三次，决定建立一个自建一体化的物流体系。巧合的是，这两个战略决策都是在2007年做出的，都是刘不顾投资者和管理层的反对，一手推动的。

2014年5月22日，纽约纳斯达克证券交易所忙着装修外墙、搭建脚手架，现场一片狼藉。大红色背景，白色“JD”的广告牌到处都是。

当地时间9点30分，身着西装、精神饱满的刘按下了门铃。由他创办的JD.COM正式在纳斯达克上市，募资31亿美元，上市当天市值286亿美元。

招股书显示，从2007年JD.COM今天拿到1000万美元的资本，到腾讯注资2.145亿美元，累计融资20.26亿美元。上市后，由于AB股结构，刘以18.8%的股份持有83.7%的表决权。

2009年，KPCB在中国的管理合伙人周伟最初考虑投资JD.COM。当时，JD.COM损失惨重，所以他没有一次又一次地投票。2011年，当JD.COM再次被考虑时，价格上涨了十多倍。但是，因为彭凯华盈中国基金的一些项目已经有了回报，所以更容易决策。因此，我们投资了近1亿美元，获得了大约5倍的回报。

说：“刘和他的团伙能吃苦，能生存，利润薄如刀锋。这就是他过去经历带来的价值。电子商务是一项艰苦的工作，没有人能与之相比。如果是纯互联网公司，他不一定比人强。”

2015年4月10日，JD.COM是中国第四大互联网公司，市值454亿美元。

第一部分 1998~2006

柜台起家

世上有三种艰辛：航海、打铁、卖豆腐。

1998年春天的一个晚上，

刘强东说：“人活着就好，你们别跑船了！钱我来还！”1998年6月18日，24岁的刘强东带着工作两年积攒下来的12000元，在中关村海开市场租下4平方米的摊位，买了一台二手电脑、一辆二手三轮车，一个人开始了自己的创业之旅，京东多媒体——京东的前身成立。

1998年，刘强东创办京东多媒体，是典型的线下渠道生意：在柜台进货，在柜台卖货，先做批发，后转为零售。美国零售业历史悠久，发展成熟，曾经是美国销售额第一的零售公司西尔斯创立于1884年，创立于1962年的沃尔玛1993年超过西尔斯，成为美国最大的零售公司，更在1998年销售额超过1000亿美元。

中国的零售业是在开放市场经济以来的短短时间里发展起来的，尤其是早期，因政治原因被压抑多年的消费需求爆发，造成了卖方市场：暴利、混乱、无秩序、充满欺诈和贪腐。

刘强东的做法迥异于中关村众多卖家。他没有进货渠道，没有资金，没有客户，没有团队，就靠他一个人做，坚持明码标价，拒绝讲价。好多客户谈不下价格，扭头就走，去别的地方转了一圈，又回头和刘强东谈，因为发现刘强东这里的价格定得合理。第一单98元的生意做成了。慢慢地，口口相传，京东多媒体积累起了一批客户，开业三个月后，忙不过来的刘强东聘请了第一名员工。

他们没有“用户体验”这个概念，有的是朴素的观念：我把客户服务好，客户会成为回头客，继续来。10多年后，京东成为一家年交易额2602亿元的电商公司，其价值观里的“客户为先”，源头来自1998年中关村的一个小小柜台。

试水电商

亚马逊创办于 1994 年，其创始人杰夫 · 贝佐斯是一位眼光高远、脾气暴躁的企业家， 1997 年 5 月 15 日上市时，股价 18 美元， 2015 年 4 月亚马逊股价已经在 370 美元以上，市值 1700 亿美元。

刘强东由此对互联网产生了极大的兴趣，连QQ号都没有的他，没日没夜地泡在网上，半夜12点在发帖子，凌晨2点回帖，5点还在回帖。那时候，公司已经搬到了中关村苏州街的银丰大厦，是刘强东自己买下的第一套物业，既是他的办公室，又是他的住处。他困了就在房间里打地铺眯一会儿，白天正常上班，一直连轴转。兴奋的刘强东，让他的员工觉得像是变了个人。

壮士断腕

2004年，刘强东召集员工商量，要砍掉公司线下业务，转型为纯线上的零售公司，原因是：线下用户体验不好，在线上卖，消费者不用离开办公室，不用讨价还价，不用鉴别真假，就能得到更便宜的产品，连带发票。而且，京东线上增速远远高于线下。

他的想法并没有获得很大的支持。员工的想法是，互联网普及率不高，很多人没有电脑，网络订单不靠谱，市场到底有多大？没人知道。虽然线上增速快，那是因为基数小，如果基数大了，还能保持这样的增速吗？2003年，京东多媒体已经做到八九千万元的销售额，是国内最大的光磁产品销售商，按照规划，未来将开设500个门店，短短数年内线下业绩会爆发性增长。这个时候，苏宁、国美在全国跑马圈地，快速开店，相互交锋，线下连锁零售店刚刚迎来巅峰期，这个势头还将保持几年。

船小好掉头。刘强东壮士断腕的决绝，让他赶上了中国电商刚刚起来的行情。

熬过了2000年到2002年的互联网泡沫破灭，中国互联网复苏了，2003年网易创始人丁磊成为中国新首富，中国的数字英雄们为中国商业吹进一股清新的风：他们奇迹般的财富积累速度，源于知识创新，源于人才聚集爆发的创造力，源于清晰的股权激励，源于公开透明的资本推动，源于现代企业制度。

未来10年，最激动人心的财富神话都是在这些人手里创造，未来10年，他们逐渐取代1992年前后创业的企业家们，成为中国新商业领袖。

两手都抓的公司们，因为线下业务占了很大比重，没有足够的动力去学习陌生领域的知识。

2004年底，公司举办年会，刘强东说，这是他睡得最踏实的一年。做代理的时候，如果上游不授权，公司就完蛋了，所有的命脉都掌握在人家手里，那些客户看似客户，不给货源，拿什么卖？每到年底，刘强东就会想，明年代理权还能拿到吗？

而网络上，直接接触终端消费者，可以从中关村的卖场买回产品，再卖给终端消费者。咽喉终于没有被人扼住了。反过来，如果聚拢了足够多的终端消费者，那就是扼住别人的咽喉。

零售的本质是，如何理解消费者，把消费者需要的商品送到消费者手里。任何一个零售企业做的事情，不外乎是两块，节省成本、提高效率。传统零售跟电商，很多成本类似，采购成本、营销成本、库存成本等等。线下有租金成本，门店的位置决定了大部分客流量，在中国商业地产越来越贵的情况下，租金成本比例会越来越高。线上的话，则有购买流量的成本、IT研发成本和物流成本。

带领绵羊的狮子

京东经常加班，员工晚饭通常拿煎饼、炒面糊弄过去。到了晚上9点多10点钟，刘强东就招呼大家一块儿吃饭喝酒，改善伙食，也听听员工的想法，一周大概两三次。这是京东酒文化的起源。在中国，做销售的公司都逃脱不了喝酒，与厂家、渠道商打交道都需要喝酒，白酒当成水来喝，凶猛如兽。

2012 年，京东推出无息贷款，为员工买房提供首付。姚彦中的房子就是在这一年买的。他说：“在京东，只要你把工作做好了，买房买车都会有人帮你考虑到。”

少年强东历险记

刘强东向这些年轻人强调激情，反复重申年轻不努力，不能为年老的时候留下回忆是不行的，每天都得有好的状态，设立短期、中期目标，不断冲击更高的目标。

我们更强调团队的冲击力，我们与任何人竞争都有极强的冲击力，能打败任何竞争对手。”这话，一如他当年贴在公司墙上的标语“战斗！战斗！”，一如他设定的目标“中国第一，世界前五的电商公司”。

虽然起于草莽，但刘强东毫不掩饰他的雄心，尽管那时候公司员工还在蟑螂满地爬的办公室里工作。他有走向世界的欲望，童年时，他已经流露出不甘平凡的意愿，就像他告诫孙加明他们的那样，不要让年老的时候没有留下回忆。

很久以后，刘强东偶尔也会跟他的下属说起，生命只给我们一次机会，哪怕有号称“生命的传承”的孩子，那也不是你自己，离开这个世界之后，你再也回不来了，再也不能活第二次。哪怕有来生，那也是全新的生命，你也不会想得起前生是怎么过的。

我更羡慕美国企业的模式，美国很富有，有基本的福利制度，保障老百姓都能过上有尊严的日子，同时不养懒汉，如果你不努力，你的生活质量会下降，如果努力，生活就会变好。

我觉得在欧洲和中国相对比较极端的对立面外，美国树立了比较好的体系，既能激励你，又不会让你太懒惰，从而让每个人过得有尊严和幸福。

第二部分 2007~2010

1996年，杰夫·贝佐斯向亚马逊员工提出“扩张优先”（Get BigFast）的理念。他认为，公司越壮大，越能从批发商英格拉姆、Backer &Taylor那里拿到低价货物，渠道能力就越强。公司成长越快，就能进军更多的领域，也就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。

融资

京东公司很小，团队还不完善，财务不太专业，财务系统不规范，ERP系统是刘强东自己设计的，刘强东主要抓存货、销售量、现金流。今日资本抽查了库存和现金情况，都对得上号。他们又跟老员工们做尽职调查，发现大家对刘强东是发自内心的尊重，忠诚度很高，令行禁止，玩命地干，执行力强。

刘强东希望融资200万美元。徐新说，200万美元哪够啊，当品类机会来临的时候，你要舍命狂奔，迅速做大，成为第一品牌，所以你需要1000万美元。估值是刘强东定的，徐新马上就答应了，没有还价。

很多投资人看公司有没有赚钱，没看现金流，事实上最重要的是现金流，现金流是正的，就能生存，负的就不能生存。亏损是在流血，但能够产生现金流补血的话，还是能生存的。”

电商需要解决三个问题：买得便宜、买得方便、买得放心。淘宝解决了前两个，但没解决第三个问题，京东就强调正品行货，用亏损换规模，用非常快的速度拿到足够多的用户，品牌建设也不错，不过它维系服务的成本很高，持续投入建设仓储、配送团队，相比淘宝，京东对人群的运营偏弱，主页上的活动都是干巴巴的，不像淘宝，把情人节、光棍节什么的，玩得名目繁多，热热闹闹。

徐新曾经对缪晓虹说，我挣个10倍就好了。这话缪晓虹转给了刘强东，刘强东回答，不，我至少要让她挣个100倍。2014年，京东上市，今日资本获得回报超过150倍。投资人为什么相信刘强东？因为他承诺的每次都兑现了，每年都能做到，言必行，行必果，投资人对他的信任是不断增加。

身处局中的时候，谁看得清呢？2010年对于京东来说，是幸福来得有点快。2010年4月，高瓴资本以10亿美元估值，投资京东2.65亿美元，是当年中国互联网最大的一笔投资，后来又追加了5000万美元。好多公司首次公开募股才融资两三亿美元。高瓴资本集团董事长兼首席执行官张磊的理念是，若要赌，就要豪赌。

张磊问刘强东，需要融资多少？刘强东报出的数字是，5000万~7500万美元。张磊告诉他，我要么一分不投，要么投3亿美元。刘强东拒绝了，3亿美元足以让张磊成为京东第一大股东，协商结果是2.65亿美元，刘强东有董事会控制权，实行超级投票权。

很多互联网创业者融资，拣投资人喜欢听的说，大部分会说公司是轻资产。但刘强东说，京东是重资产，只有重资产才能保证客户体验。这种坦白，打动了张磊。

刘强东说：“很多问题都来源于投资前为了拿投资人的钱不敢说实话，好多该披露的信息不披露，老是忽悠别人，把钱弄到之后再做投资人不知道的事情，于是矛盾就产生了。”

战略

真正的领军者，需要站在宏观角度思考，对市场、技术、行业趋势有整体的把握。大家为什么看好亚马逊，因为亚马逊大规模地建立起仓储系统、IT系统等基础设施，这些成为它的核心竞争力。如果贝佐斯只盯着卖书的话，还需要那些东西做什么？而他的战略眼光当然不会局限于眼下所做的事情。

商业世界里，总有一些人眼光比别的人看得更长远。你不知道，这是否是他们与生俱来的天赋。刘强东年少的时候，就展现出他颇有主见的一面。初中毕业的时候，大部分农家孩子选择了考中专、中师，毕业之后就能直接工作，成为国家干部，那时候这是了不起的事情，被称为“跳龙门”。刘强东有自己的主见，他说，送我上中专我也不上，我一定要读高中、上大学，一定要去中国最大的城市，不是北京，就是上海。后来他填报高考志愿，选择的大学不是在北京就是在上海。

很长一段时间里，京东被各种为什么不盈利、怎么才能盈利的质疑围绕，投资人问，媒体问，竞争对手也在鼓噪。刘强东说：“如果京东2007年没有转型成全品类电商的话，京东就可以实现微利了，因为3C标准化程度高，控制一下运营成本就可实现盈利，只做3C的话，不需要投入这么多做配送队伍，而转型则导致投入大幅增长，亏损时间加长。”他的理论是，利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。

图书这个盘子太小了，它带来的收入远远不能支撑一家电商平台进行大规模的扩张。相对的，京东选择了3C品类切入电商，市场容量远大于图书，单价高、产品更新换代快、口碑辐射能力强，所以比起图书更容易做大规模。

刘强东认为，一家创业型高速发展的公司，在公司里必须有一个有绝对控制能力、可以驾驭公司的人，才能保证这家公司快速增长，否则如果谁说了都不算，那公司就完蛋了。民营公司一定是独裁的，民主的公司基本上都要完蛋。创始人在战略层面和用户体验上必须绝对独裁，确保这个公司所有人都不能在用户体验上糊弄，任何人做事情都不能违背用户体验，这是红线，不能碰。同时，公司战略必须清晰，所有人必须按照公司的战略目标和路径走。

博弈

进价600元的显示器，用649元的价格卖出，一天能卖三五十台。刘强东让采销人员一次去要500台，成本价降低到550元，然后以599元的价格卖出，一下子销量就增长起来。这是早期京东惯常的打法。京东的成长为什么这么快？跟刘强东的魄力有关，跟京东的采购数量有绝对关系。有时候，员工看到好的产品，想采购两百个，刘强东直接说，拿一万个吧。规模小，拿的数量少，成本就高，拿得多，就能将成本降低，降低成本就能给消费者更低的价格，就有更多的人愿意来京东买。

猛冲猛打的采销团队

能在小经销商那儿以100元拿下的货，在北京总代那里是103元，对方还爱理不理的。尽管如此，小经销商还是没法给予京东足够的货源支持，京东采销哪怕热脸贴冷屁股，都必须忍耐着，把渠道上游化推进下去，快速建立起联系，未来才能在货源和价格上得到支持，否则后期的发展乏力。北京总代的价格就算不好，还是要先建立联系，做起来了，到时候量占了举足轻重的份额，价格不信谈不下来。

但是京东坚定不移地推进渠道上游化的策略，找上门来谈厂商直供。崔琳玮找的第一家是明基，对方直接给了一批滞销货。崔琳玮提货后，以1200元的价格售出，市场价格是1400元，一两天时间就卖掉了1500台，向明基证明了京东出量的能力。他再跟厂家协调，我来帮你维护价格体系，帮你处理滞销品，你给我更好的资源。

2011年初，崔琳玮感受到了力量的扭转，原来是京东采销主动扑过去说，给我，给我；现在是厂家主动找上门来，要不要做一个促销？你们打算怎么去推广？我该怎么支持你？

战斗！

2006年石涛加入亚马逊中国的时候，公司要求市面上有多少出版商就签下多少，从2006年到2007年总共签下了200多家，当时觉得是一个奇迹，过去从来没有人能够这么大规模地快速签约。到了京东，三个月里签了500家出版商，采购团队共有8个人，每人每天平均拜访四五个出版商。

在京东这里，图书是战略品类，要给消费者提供全方位的服务。虽然3C卖得很好，但要买图书的消费者在京东这儿满足不了需求，自然到又卖图书又卖3C的亚马逊中国去。京东必须让消费者在这里买到他所有想买的东西。京东的图书战略，确定为做大品种，而非走精品路线，将当当和亚马逊中国当作主要的竞争对手。

物流

对照京东和亚马逊的发展史，两家公司相似的地方很多，同样是全品类销售，提供一站式消费的平台，同样是自采自销，控制供应链，同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋，当它只卖IT产品的时候（2008年超过了新蛋）；京东也曾经是线上的苏宁，在它只卖3C产品，还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里，京东还会继续被人视作中国的亚马逊。

促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重，直接把货往车上、地上扔，硬盘经不起震动，外观看着是好的，实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算是能做这块业务的，也总是压款，15天返给京东算是快的了，而且风险高，因为快递公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也没有办法。

没有配送，京东也没有理由成为电商 B2C 行业第一。如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。

能够一锅端的原因是，这些配送员多为老乡，会在私下交流各家公司的管理和待遇。京东尊重配送员，按时发工资，每个配送站装有空调和热水器。

直到 2010 年，刘强东决定，所有员工都自己招聘，不要派遣员工，福利待遇统一，不会同工不同酬，又便于管理，想安排培训就安排培训。

管理层里有人认为实行211限时达成本要增加很多，根本无法实现，最后成一纸空文，反而会激发更多用户投诉。刘强东力挺211限时达，他认为京东要在各方面超越同行，建立起很好的口碑，就必须树立行业标杆。

211限时达的亮相是惊艳的，这是京东标杆性的创新产品，推出之后，将电商行业用户体验的门槛提升到一个新的高度。

团队

刘强东要求优惠券必须在15天内作废，不能延时。可优惠券的安排经常违背他的意思，他就发脾气，又不耐烦说原因。后来，缪晓虹问他，他才解释：如果用户每月平均购买次数是1次，优惠券没有期限的话，会一直搁着不用。有期限，就催促他在短期内把优惠券用掉，平均购买次数就变成两次。

刘强东的提问非常尖锐，他要求严格，若是两三个季度表现不行，就直接换岗。一次，他要求200%的增速，该业务的负责人说有难度，开始陈述理由，刘强东立马打断他：对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。后来，徐新在管理层例会上再也没有见到此人的身影。

创业者要有死磕的精神，从某种程度上说，执行比战略更重要，持之以恒地认准了，不断地干，坚持得久，付出得多，总会比别人走得更远一点。

一般公司招高管，砍价30%就行了，人家也有自己的生活方式，不可能将收入水平降低太多。刘强东就要砍一半，再给期权，这样招人慢一些，好处就是招来的人都是认同公司理念的人。

很多优秀公司的创始人，并不是传统意义上的“好人”，他们往往颇具个性，棱角分明，对下属要求苛刻，没有达到他的期望值时，会用尖锐的话语刺痛你，用粗暴的态度伤害你，与他打交道未必觉得舒服，不像很多职业经理人，被一套职场规范培训得温和、有风度，与他相处如沐春风。矛盾的是，这些或多或少身上有着独裁者特性的创始人，又是富有领导魅力的人，很多人心甘情愿地跟随他，被他的光芒吸引。为什么？

他有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应做出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。如果不能打胜仗，他对员工再好也没用，员工跟着他干，没劲，没有成就感。他能够给员工越来越大的舞台，能够让员工自我价值得到满足。

刘强东说过，早年他就抓两件事，第一个就是用户体验，每天会花很长一段时间研究，看用户想什么，京东有哪些不足。第二件事就是关注自己的员工，要知道团队在想什么，他们在公司过得好不好。

价值观

那就是，公司只有一个创始人或者三五人创始团队的时候为公司注入的灵魂。

刘强东在创业初期就想到了，“最重要的是两件事，一是带好这个团队，企业文化不能变质。一是建立管理系统，管理系统跟人多少没有关系， 30 人需要管理系统， 3000 人也需要管理系统，有了管理系统之后，你做到 500 亿，也不会出现大的问题”。

他自己借鉴了通用电气的人才评价模型，搭建了框架：纵轴是业绩能力，横轴是价值观。价值观很好，业绩也很好的人，是金子；大部分员工是能力不错、价值观也不错，属于钢；价值观不错，但是能力差一点的，则是铁。有一种是能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈。能力不行，价值观也不行的是废铁。

你必须把价值观落实到自己的日常行为中，用身体力行来标明哪些是正确的，哪些是错误的，如果你做到了，员工就会觉得价值观不是虚无的，而是坚守的底线。

哪怕是客户无理取闹，那也得按照“客户是对的”原则处理。最为核心的价值观就在这种一次又一次的敲打里融入基层员工的血液。

刘强东才彻底明白，第一次创业失败是自己的错误，通过系统流程的管理是可以解决员工贪腐问题的。他对餐馆员工没有任何管理，单据没有编码，如果有编码，就不敢扔掉，否则对不上号。

第三部分 2011~2015

京东有三把刀，第一把刀，砍向“价格”，帮助用户将商品价格砍低。第二把刀砍向“成本”，京东和传统零售企业相比，消除冗长、低效率的供应链环节来降低成本，而自身的成本管控也非常严格。第三把刀，砍向“思想”，凡是没有站在消费者角度考虑问题的思想都要砍掉。

刘强东的逻辑是，以客户体验为起点，倒逼管理者改进内部流程，而不是以公司成本、利润为起点去思考问题。如果消费者需要，就必须解决，管理者烦恼的成本，那是你们的事情，你们自己想办法解决。

交锋

连锁零售业的黄金10年，更是中国房地产的黄金10年。

“8年来，我们天天跟人打仗，没有战争，团队都要蔫了。”刘强东说。这位面容严肃、身姿挺拔、有着军人气质的创业者，从2004年转型电商开始，短短8年，将京东商城做成中国自营B2C老大，2011年交易额超过300亿元。2012年，他向在大家电行业耕耘20余年的中国线下零售霸主苏宁发起了冲击。

派代网总裁邢孔育说：“淘宝是电商体量最大的，占了70%~80%的份额。为什么大家都会认为京东是敌人呢？这是一个问题。这也许跟刘强东的个性、跟京东的核心团队有关。这对京东没有什么好处。”

生意从改善厂商关系开始

闫小兵花费一年时间，给团队灌输一个观点，“所有生意的起点都是厂商关系”，有货源的保障才谈得上促销。而当时京东的状况完全相反，一切从价格出发，导致厂商关系恶劣，货源不稳定，促销厂商不给支持。

厂商关系、货源、促销、价格，按照这个顺序去做，京东从无序经营回归到有序，厂商也能摸到京东的脉搏，开始信任京东。电商趋势起来了，家电三线品牌冲击二线品牌，二线品牌冲击一线品牌，厂商竞争加剧，就逐渐增大对京东的投入。

永远不能打败的是趋势

农村市场是属于互联网的，在分散居住的人群中，集中购买人流的方式是成本支撑不了的，国美、苏宁开过县级连锁店，结果失败了。

永远不能被打败的是趋势。你能带来低成本、高效率就是变革的趋势。战争的胜利最终会属于电商。

京东2014年实现净收入人民币1150亿元，超过苏宁2014年线上线下营业收入的1091.16亿元，而且京东净收入保持同比增长66%的高增速，苏宁2014年净收入同比只增加了3.63%。这是写入中国零售史的一次财报，中国零售业变天了。

管理升级

投资京东之后，张磊介绍刘强东去沃尔玛总部参观，与沃尔玛家族的人坐下来谈。刘强东从美国回来之后，跟张磊聊了很长时间，他非常兴奋，说：我要改造整个京东。张磊感觉到，刘强东原来是从泥坑里爬出来的，现在要把京东改成装甲车。

电商的边界远远不是今天的淘宝或者京东，这需要公司的领导人有高远的视野，看电商的未来方向。互联网发展到现在可能在颠覆绝大多数传统产业，过去的商业模式靠卖东西赚钱，未来卖东西未必赚钱，但可通过其他服务赚钱。刘强东举例子，冰箱按照成本价在网上销售，电商在征得消费者同意的前提下，于冰箱上安装侦测头，了解冰箱每年放入多少蛋禽肉、饮料、蔬果，挖掘消费数据，再卖给厂家赚钱。

2014年12月，京东持续10年高速增长之后，成为一家庞然大物：员工近7万人，自建物流遍布全国1862个区县（全国共2860个区县）。这意味着，刘强东仅靠个人英雄主义难以令公司再次攀上一个台阶，也意味着刘强东依靠个人的英明神武难以维系这家公司日常的健康运转。刘强东必须依靠组织的力量、系统的严密来管理京东。

他完成了CXO（即首席执行官、CFO、COO等、中间字母以X代替）层面的人才布局，学习从细节管理中抽身出来。这是刘强东的课题之一：放权。作为最熟知电商每一环节的电商公司老板，刘强东过去依靠对业务细节的熟悉，打造了京东一竿子捅到底的执行力。现在，他要改变长达15年的习惯。

依靠系统管理公司

从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至3万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”

业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司，2013年第二季度，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。

完善人才体系

过去刘强东读德鲁克的书，不认同其中的很多观点。现在重读，读得很细，颇受启发。德鲁克说，公司大了不能再依赖一个人来管理，需要有高管团队。

京东的高速增长掩盖了很多问题，也暴露了很多问题。因为过去缺乏远见，目前京东面临着人才缺口。

现在的情况是副总裁和总监一级比较成熟，总监以下有缺口，如何快速布局好这一级人才，在总监轮岗或者升职的时候顶上来，是巨大的挑战。

刘梦的观点是，京东需要制定符合现在、对未来有包容性的制度。薪酬永远是后来者居上，但你要让现在的人知道，只要做得好，很快就跟后加入的人一样。

京东按照九宫格来进行人才盘点，1是业绩差，潜力差，百分百要淘汰的；2是业绩差，潜力一般；3是业绩一般，潜力一般；4是业绩差，潜力好，要么是放错了位置，要么是刚进来；5是公司中坚力量，业绩不错，潜力不错；6是业绩好，潜力没了，是公司老黄牛；7是潜力好，业绩表现中等；8是业绩好，潜力中等，9是业绩好，潜力也好。京东未来升职、加薪、分配期权都向7、8、9的人才倾斜。

2012 年，隆雨第一次参加京东会议，发现大部分人不表达意见，只有刘强东一个人表达。这样是不行的，京东未来 10 年不能靠刘强东一个人说，要靠大家的智慧。 2013 年 8 月京东在九寨沟召开半年经营会时，刘强东已经有了大的改变，他等所有人都讲完之后，才表达自己的观点。

管理不失温度

管理是理性的事，一定要有清晰的结果。该动刀子的时候，一定要动刀子。对过去为公司立下汗马功劳的员工，机会要给，但不能永远给。管理要柔性，可掺杂太多柔情，团队健康就会存在问题，没有向心力。

每一代人总会有 1%的人追求事业，不是说给他足够多的钱、大房子、很多车，他就会天天去迪厅跳舞，到全世界旅行，任何一代人总会有人不愿意荒废时间，愿意奋斗成就一番事业，去享受事业的成功。所以，我的责任是，不管70后、80后、90后，还是2000后，把这1%的人选出来做公司的高管。”

企业文化

士气是打胜仗打出来的。箭在弦上，只等一声号令。当天，郭新伟所负责的仓库是第一个在一个班次里完成10万单的，拿了锦旗。

在京东，人效永远是盯得最紧的指标之一，要一直持续提升。

2014年6月20日，1980年出生的邵继伟第一次单独见到刘强东，刘强东告诉他，这个世界上没什么事情比电商更值得做。这次见面近乎闲聊，刘强东问邵继伟，你多大了？住哪里？有小孩吗？父母干什么的？买房子了吗？邵继伟回答：我不愿意贷款买房，觉得负担重，还买不起。刘强东说：你好好干，将来你可以在世界上任何地方买房子。

企业文化的源头，追溯到企业创始人。《亮剑》里独立团的精神来自李云龙，京东管理层的敬业，来自刘强东白手起家的干劲。如果刘强东能卸货，能晚上起来回复帖子，为什么我们不可以？

企业希望公司员工永远保持创业的状态是不可能的，你不可能指望公司越来越大的时候，加入公司的员工都是能够接受低薪、高强度的工作以及粗暴简单的管理。打个比方，就像你还是个小姑娘，面黄肌瘦，穿得破破烂烂的，这时候喜欢你的男孩子是真爱；但是你营养好了，有钱打扮了，变得漂亮了，很多男孩子冲着你的魅力来了，你也不能说别人对你的喜欢就是俗气的。

在创业阶段，创业者带着一两个人能把事情干到六七十分，之后是招来一二十个高薪的人，把这件事干到 90 分。虽然前者看起来性价比高，但是从 70 分到 90 分的沟壑，必须用高薪的人才给跨过去，这种看起来性价比不高的方式，是不得不接受的。创始人在创业期间是连长，身先士卒，冲锋在前。公司大了，就变成了司令员，运筹帷幄，不计较一城一地的得失。

孙加明调了一些IT采销部门的老员工过来——IT采销部门是京东的38军，言传身教，让日百团队明白公司的价值观是什么，才谈得上引发认同，强化团队凝聚力，才谈得上第二步，解决上游供货问题。

这些从IT采销部门转来的员工，我在他们的身上深切感受到，他们有一种觉悟：你要么给公司创造利润，要么创造巨大的销售额，要么带来新用户，要么让客户黏度很高。无论做什么业务，肯定要给公司带来价值，没有价值的事情永远别干。

刘强东从站柜台做到今天450多亿美元市值的公司，他有能力有天赋是一方面，但根本原因还是人，智商都差不多，京东能做成，是因为京东能让员工拼搏。

假若面试的高管回答希望带来老下属，这样的高管刘强东就不会考虑。刘强东要的高管是有领导力的，有自己的魅力和方法整合新团队。他对高管们的要求是，要么融入京东文化，要么走人。

最后，京东企业文化定为“一个中心四个基本点”：客户为先、诚信、团队、创新、激情。

2013年3月底，刘强东开始面向总监级别以上，进行企业文化首讲。之后，总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍，只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底，企业文化宣讲覆盖全部员工。

每个部门都有企业文化、价值观准则的细化，呼叫中心的是“让客户听得见你的微笑”，每个人在面前放上小镜子，观察自己说话时有无微笑。石涛所在部门，总监、高级经理一级可以马上回答出企业文化的内容，普通员工熟知50%~60%，可能对核心价值观“一个中心四个基本点”的子目录内容模糊。“这个改变已经相当大了。”石涛说。

公司需要保证有传承的机制，老员工走了不代表价值观带走了，新员工进来不代表不接受京东的价值观。你需要有如大海般包容的空间，酸甜苦辣哪种味道进入大海，最终都是咸的。

从二元对立到二元融合

2011 年开始发生变化，核心要素是中国人口红利消失，配送员收入很高了，有的一个月能挣六七千元，坐办公室的不一定能拿到这个收入。

公司有很多背负着家庭重担的人，如果在收入上感受不到公平和透明，很容易出现负面情绪。这些人一个月拿着三四千元的工资，既要往老家寄钱，又要负责小孩生活，差100元都是很大的事情。

淘宝大学的创新在于，将大学做成平台，让 600 万淘宝卖家把自己的经验贡献出来，想成为淘宝大学导师的卖家，将自己运营店铺的心得总结成 PPT 提交给淘宝大学，淘宝大学再研究，将经验提炼为理论。淘宝大学是发动更多的社会资源帮助自己思考，而不是自己思考清楚了，做成课程再去教给学生。

在京东，蓝领和白领直接交集不多，待遇一致，餐补、五险一金都一样。难就难在管理层，管理两个群体，需要用两种语言说话，与白领谈理想梦想生活旅游、产品经营创新思维，跟配送员谈的是孩子上学、父母在农村身体好不好、一年寄多少钱。用不同语言去对话沟通，才能得到文化认同。

你对员工说，要客户为先，却从来不具体落实怎么服务好客户，成天想着怎么节省成本，那肯定是里外两层皮，消费者感觉你的口号是假的，员工也感觉是假的。

别人对你构成的印象，特别是固定印象，就是你的品牌。你获得什么样的机会，不取决于你如何看待自己，取决于别人怎么看你。

这种劳动密集型的企业，给员工多一些人文关怀，会让背井离乡孤单打拼的他们，多一点家的温暖。

渠道下沉

争夺三四线城市。京东 2013 年末开始在中国的城乡接合部、乡镇涂刷上述广告，全国广告面积约 40 万平方米。

2013年，京东成立区域市场营销部，每个区域配置营销人员，进行区域的低成本营销工作，例如跟麦当劳这种连锁店互换资源，京东配送订单的时候发放麦当劳的宣传单，京东广告牌在麦当劳门店进行展示。

供应链和物流是我们现在特别着急，要赶紧去做的。”京东市场营销部高级副总裁徐雷说。 2014 年，京东物流新增网点近 1000 个，扩展区县近 600 个，将以前两年做的事情在半年以内完成。

这是一个狂放的梦想：在中国960万平方公里的土地上，有没有公司能够为13亿人提供这样一个网络，用户在任何地方任何时间确认订单，在8小时内都能收到货物？这需要在生意规模未达到这一步的时候，先期进行巨大的投入，而这需要有足够的勇气。这是巨大的机会，也是巨大的挑战。看起来，刘强东和他的京东距离这个梦想最近。

截至2014年12月31日，京东在全国范围内拥有七大物流中心，在40座城市运营了123个大型仓库，拥有3210个配送站和自提点，覆盖全国范围内的1862个区县，且全部自营。京东在134个区县提供当天送达的211限时达服务，并在全国另外866个区县提供次日送达的配送服务。

就像搜索引擎在信息获取上人人平等，电商在商品选择上人人平等，为社会带来公平和效率。在线下北京能够买到的品牌，四川小县城根本买不到，但电商可以买到，还可以送到家。越偏远的地方商品价格越贵，京东渠道下沉的价值就越大，打破原来层层加价的分销体系。

供应链

物流和供应链，基本能够决定一家零售公司的生死。零售公司之间的竞争是，供应链与供应链的竞争。

京东的核心竞争力在哪里？同样是供应链。商品销售预测、仓配一体物流系统、售后客服等都组成了京东满足用户体验高标准的供应链环节。这条长长的、复杂的供应链，支撑它的是一个庞大的技术系统。

自动补货是与销量预测同一时期建设的系统，销量预测是为了更好的采购补货。对自动补货需求最强烈的是图书部门，因为2011年图书SKU已经超过100万，靠人工补货是不可能的。亚马逊和沃尔玛都有成熟的自动补货应用案例，尤其是亚马逊，智能化、自动化程度很高，大部分采购行为已经是系统驱动。但自动补货是亚马逊供应链核心系统之一，没有公开资料，研发人员全部在美国本土，直接交流请教也不可能。

客服推动内部流程优化

早些年服务圈内推崇服务外包，刘强东问当时负责客服的副总裁王志军，你同意专业的事儿专业的人干吗？王志军回答，外包是把自己最宝贵的客户资源交给别人了。

淘宝上买东西出了问题直接找商家，京东上买第三方卖家的东西，出了问题客户还是找京东。阿里巴巴的理念是让天下没有难做的生意，京东是让生活变得更简单，切入的角度不一样，阿里巴巴做的事情，是趋向于如何让生意做得更顺畅、便利、快捷；京东则更偏向于如何让消费者体验更好。

当时天寒地冻，没地方住，宿迁呼叫中心也还在装修。这批留下来的全是精英，最艰苦状态下做起来的那批员工价值观特别好。

客户不喜欢受干扰，能自己解决问题的，不愿意找别人。所以第一，要自助，客户那里不顺不便的地方，推动部门改善。修改订单、查询订单、取消订单、能跟踪物流等等。只要没出站点就能拦截。如果客户拒收的话，配送也是付出成本了。京东研发部门配合开发了机器人客服，解决率达到26%，常规性询问在服务中占比三至四成。第二，是互助。互联网上一批客户愿意帮助别人。第三才是人工帮助。能在网上解决的，引导在网上解决。设置联系路径，电话藏得最深。

开放

作为企业组织，盈利是天经地义、责无旁贷的，关键是怎么赚钱？只是靠卖货来赚钱，是最简单粗暴的方式，缺乏从客户角度的考虑。

京东的价值还是网络的价值，第一，通过不断提升用户体验，电商解决了信息不对称信息即时性等问题，线下零售商，从武汉把货买进来，到成都卖还有钱赚，就是利用信息不对称的问题，有价差。电商能够看到价格、看到配送路径、看到生产信息，就放心了。第二，是物流。第三，是资金流向。这些都需要强大的信息系统来支撑。

云计算，京东已经将内部的计算、存储等资源全面云化，可以灵活应对促销、店庆等流量压力；同时，京东把经过内部实践检验的云计算资源逐步对外开放。

做开放平台，基于 API （应用程序界面）开发应用。

2012年，天猫、京东、亚马逊中国、当当、苏宁易购、腾讯电商等都有平台梦，市场空间不足以养活这么多平台，2015年，平台的竞争唯剩两家：天猫和京东。刘强东和马云是这场战争的主角，无数人的命运，成功或者失败，都围绕着他们转。

做投行像打猎一样，打完一只猎物就歇一阵子，但是做零售，是夜以继日，没完没了。

蒉莺春负责POP，发现内部的确一团糟，业务条线不明晰，员工也比较散漫。她觉得，这是京东做POP最好的机会，自营已经融资完毕，业务规模越来越大，不可能发生资金链断裂的事。而阿里巴巴的生态圈出现问题，商家越来越不赚钱。她确定POP的市场定位，说服商家的切入点是商家不能把所有鸡蛋放在一个篮子里，可以上京东POP试一试。她花费三个月时间梳理商家后台系统，建设流量路径，后台弄好了，功能健全，流量就增长很快。

像金字塔一样，京东把商家分为顶部商家、腰部商家、底部商家，POP的体量放大，一定是所有商家体量同步放大，不可能永远让顶部商家把所有流量拿走，不停长大，而下面没有新鲜血液补充进来。POP要把底部商家往腰部商家、腰部商家往顶部商家输送，让整个金字塔等比例放大。

京东物流的价格高于“四通一达”，低于顺丰，谭响明说：“我们最想吃的一部分，友商的系统不让我们对接。”他谨慎地使用友商指代淘宝。

资本

两个词搞定马化腾和刘强东。从腾讯的角度来看，这是投资京东最好的时机，京东当时估值80亿美元，2015年4月10日，京东市值454亿美元。张磊说服马化腾，靠的是两个字：库存。

从京东的角度来看，京东需要快速发展，可京东技术迭代能力偏弱，电商向移动转移的趋势很明显，腾讯占据了微信、手机QQ两个移动端流量的大入口，如果合作的话，对京东是个很大的机会。社会化电商会起来，京东应该借助这个东风，但京东在腹背受敌的情况下，没有时间做这个工作。

在京东和腾讯团队的一次会议后大家要张磊做个讲话，在酒桌上，张磊说了四句话，第一句是，人生苦短，要搞就搞个大的；第二句是，搞大了就要搞成永恒的；第三句是，永恒是不可能的，再牛也要不断创新；第四句是，早死早超生，要么自己去死，要么自己毁灭自己再去超生。

“我将吴宵光（腾讯电商首席执行官）的工作给搞没了，后来他决定加入高瓴做我们的投资顾问，不打不成交，反而成了朋友。没格局观的人，认为我将他的命给革了，有格局观的人认为我把他解放了。”

张磊用“库存”和“移动”4个字，解决了中国互联网上最大的一笔并购案。

电商的边界

中国用户消费升级谁能占有消费者更多的时间，谁就能创造更多的价值。

消费者对国美、苏宁的概念是买家电去国美、苏宁，买卫生纸则会想到沃尔玛、物美、家乐福。国美、苏宁能够占有的消费者时间很少，消费者一年以内买家电、数码的时间是很少的，而商超占有更多的时间。京东品类丰富，服务广泛，能满足消费者绝大部分购物需求。

刘强东就安排时任京东总裁助理的刘爽去韩国考察，回来写一份详细的报告：百货是比 3C 更大的品类。

刘强东就将报告发给所有高管以及投资方，2009年6月就开始大规模上百货。

淘宝的痛点在于，太多选择，不能迅速找到自己想要的东西，价格差距大，不知道信谁。对品质敏感型的用户已经流向了京东、唯品会。

对于京东来说，母婴、食品等重复购买率更高的品类还蕴藏着巨大的机会：母婴类一年市场容量是3000亿元，80后、90后做父母的更热衷网购，母婴是刚需，父母可以没有笔记本电脑，但孩子不能不吃奶粉。同时，受众很窄，没有孩子的人，怎么打广告、做活动也没法吸引他。母婴网购能占到50%

农村电商

城里人觉得水果蔬菜贵，但农民也没有赚到钱，从农产品原产地到终端消费者，流通链条太长。农村电商可以将上游供应链缩短，农药直接从农药厂经由京东到农民手里，种子从种子基地经由京东到农民手里。京东在保证可持续商业利益的前提下，渠道扁平化，降低生产资料的价格。同时，农民也有生活资料的消费需求，农村消费很高，尤其是电子类。同一款型号的电视，在乡镇购买的价格，比京东贵1000元。这是一块足够令人垂涎的大蛋糕。

京东希望，从田地直接到餐桌，这就要提到另一个领域：生鲜电商。至今，中国生鲜电商还未有哪一家公司做出规模，或者说摸索出成熟路径。

生鲜电商

生鲜难在哪儿？一是损耗大，像蔬菜损耗率高达 25% ，国外只有 5% 。二是冷链成本高昂，覆盖全国性的冷链网络至少要投资上千亿元，没有哪家企业能单独玩得起，必须利用社会资源。

生鲜能不能做，取决于有没有冷链运输能力。中国社会化物流体系里，冷链是巨大的短板。冷链投入产出成本相当高：第一，冷链设备价格高；第二，配送效率比普通货物低一些；第三，时效性很强，损耗大；第四，如果客户拒收，逆向物流比较麻烦。

但生鲜电商必须做，几万亿的市场，非做不可，否则京东未来的想象空间会遇到天花板。

冷链的高成本，导致生鲜电商初期必须做高品质的、客单价高的产品。

2014年6月，京东开放平台大客户部总监黄玲开始在京东做国际生鲜，生鲜有一定的稀缺性，例如厄瓜多尔的白虾、猫王山的榴梿（这是马来西亚的极品榴梿）。如果是随便能在超市里买的品牌，京东就不上，要解决客户买不到的痛点。现在，27~40岁年龄段的家庭，对食品品质要求高，宁可贵一点，也要选择健康安全的。

张建设说：“这些年，京东最大的贡献是解决了信用问题，正品行货的概念深入人心，在这个额外重视食品安全的国家，这是先发优势。通过京东，农民可以享受到优质的工业品，城市可以享受到优质的农产品。社会信用体系的建立，必须形成良性循环，自己能够享受到健康、安全的产品，对社会充满信心，贡献出来的也会是新鲜、阳光的产品。”

京东金融

刘强东提出了针对消费品行业的“十节甘蔗”理论，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后面五大环节则归零售商。

2013年底，陈生强和刘强东在纽约聊到做金融，陈生强问刘强东有什么要求，刘强东说：第一，就是做最长久的生意，一定是最苦的，大家不愿意去做的。第二，如果可以挣100元，挣80元就够了，另外20元别挣。陈生强也向刘强东提了自己的要求：这事儿没做成是我无能，这事儿做成了，直接跟我一起做的核心兄弟，必须财务自由，这是前提条件。刘强东说：成交。

从零售业出发，向其他产业延伸，最好的切入点是支付。京东金融的起步晚了一些，2013年，阿里巴巴将余额宝玩得风生水起，这暴露了京东的短板：在线支付。互联网金融与支付紧密相连，对支付的忽视是刘强东这些年的重大失误。

他说：“七八年前，我对支付的认知只是一个工具，配送员提供货到付款、现场刷卡永远是最安全的，十几年来我们从来没出现过盗卡、消费者钱被盗等现象。随着我们做金融产品，发现支付对金融特别重要，没有支付工具没有账户体系就没法做了，这个错误不会导致我们失败，也不会导致死掉，但是在金融的初期发展上会比较困难，这是京东金融现在亏钱的原因，主要亏在体系上了。”

众筹的核心价值在于将供应链提前，在设计阶段就让设计者、生产者、使用者紧密联系在一起，让大家的沟通成本变得更低。

例如，有创业者想做智能手环，在众筹上放出设计图样，用户很喜欢，投入500元支持项目，如果生产出来了，用户就能得到手环，如果产品流产了，500元就退回用户。目前，众筹主要集中在智能硬件、生活美学产品上，也不是绝对的，这是京东供应链的优势领域。京东众筹在创业者这一端的品牌已经打出来了，智能硬件要做众筹，就上京东。

创新

无论是农村电商、生鲜电商，还是京东金融、京东到家，都面临着一个问题：没有成熟样本可参考、模仿。大大小小的公司都在摸索路径。这意味着，要么刘强东自己想，要么负责这块业务的团队自己想。当这家公司业务多元化、人员扩充到数万人之后，公司面临着创新力度不够的问题。

以项目为单位，跨部门组织临时小组进行创新。但是像谷歌那样恨不得工位不固定的创新氛围肯定没有，这种事京东未来也很难做到，因为京东本质上是一家业务链条严丝合缝的公司。

当京东发展到 7 万人规模，涉及业务横跨电商、物流、互联网金融、 O2O 、智能硬件等的时候，已经不能只依赖一个很强的大脑。过去是刘强东创新，不是京东创新，如果要继续保持刘强东创新，得复制几个刘强东才能覆盖京东众多业务。这可能吗？如何将执行型的组织变成学习型的组织，这是摆在刘强东以及他的高管们面前的问题。

2013年京东梳理企业文化，把创新写进京东的价值观里。这必须通过机制形成鼓励创新的氛围。组织越大，越多的人害怕失败，害怕承担责任，会潜意识寻找安全地带，没人愿意让自己变得危险。如果企业不能容忍失败，就不可能鼓励创新，否则，谁来承担创新失败的结果？

鸡蛋从内往外打破是新生，从外施力打破就是破碎。现在正是科技变革带来的激荡期，移动互联网、智能硬件等的兴起，让社会的信息传播方式、消费模式、组织结构形式发生越来越多的变化。身处变革时代，公司应有意识，每个人都必须变革，否则等着外来者打破自己的壁垒吧。

刘强东说：我对创新的理解可以分为两大类，一是商业模式创新，商业模式创新我一直认为是靠自上而下的创新，这得靠创始人、高层。自下而上的，比如基层创新是执行层面的创新，举个例子，如何打包得又快又安全又结实，还要省钱？怎么让货堆得更紧密，货与货之间的间隙小一点，你效率更高？还有送货线路问题等，这些需要员工自下而上地创新，没法指望我来创新。

自下而上的创新更多通过激励，比如配送员负责一个小区，如果不动脑筋，同样送一个小区，人家一天送120单，你只送几十单，他的工资就比你高很多。这会启发你创新，而这些创新都是润物细无声，公司不知道。

如果找一个负责人就能把商业模式落地了，那我不客气地说，人家自己创业都能成功，干吗在京东呢？这世界缺钱吗？你有好的商业模式好的执行力，只要你牛，你找人就能做出全新的商业模式出来，投资人为什么不愿意呢？他为什么还愿意给你干？

必须是这个商业模式被证明正确了，已经创造价值了，有盈利了，将来能为股东创造价值，这时候才可以找一个首席执行官接下去，但在之前必须我来管。

世界的京东

京东集团公关部副总裁李曦曾经在索尼中国工作18年，成为索尼中国唯一的女性副总裁。1994年，她加入索尼，亲身经历了索尼的如日中天，由盛及衰。出井伸之2000年被《商业周刊》评为全球最成功的25位经理人之一，2005年出井伸之离职，被评为全球最失败的25位经理人之一。天堂地狱，一线之间。

1500年，全球最大的城市是北京，全球最大的10个城市里，巴黎是唯一一个欧洲城市；1900年，全球最大的10个城市，只有一个在亚洲，那就是东京。东西方力量的逆转，是很多学者乐意研究的问题，英国金融历史学家尼尔·弗格森试图在《文明》里解释这个现象：

第一，竞争。政治和经济生活的分散，既给主权国家，又给资本主义制度搭建了发射台。

第二，科学。研究、理解并最终改造自然世界的方法（此外还有其他原因），使西方具备了优于世界其他地区的重大军事优势。

第三，财产权。以法治作为保护私人业主，并和平解决他们之间争端的方式，为最为稳定的代议制度政府提供了基础。

第四，医学。有了科学的这种分支，使西方社会（之后又使其殖民地）在医疗卫生和人口预期寿命方面有了重大提升。

第五，消费社会。在这种物质生活模式中，生产、购买服装和其他消费品发挥着至关重要的作用，没有这种模式，工业革命将无法持续发展。

第六，工作伦理。从基督新教（还有其他来源）发展而来的活动模式和道德框架，为第一到第五所创建的存在潜在不稳的动态社会提供了黏合剂。

一个大国，不仅对外输出制造品、资本，它还要输出价值观与文化。在商业社会，价值观与文化附载在商品上。美国精神通过好莱坞电影、可口可乐、麦当劳、硅谷、苹果、牛仔裤输出到全球。那中国的好莱坞在哪里？中国的可口可乐在哪里？中国的苹果在哪里？在庞大的经济总量基础上，中国有机会诞生真正具有全球影响力的品牌公司。

他有个朴实的想法，欧美日韩将公司开遍全球，将财富源源不断带回自己国家，而中国企业只赚中国人的钱，赚不到外国人的钱，这是中国人过不上好日子的原因之一。他敬佩联想、华为，靠自己的努力将业务伸到全球各地。如果有更多的中国企业走出去，中国经济会好很多。

后记

京东的确节省了她很大的时间成本和精力。她不需要再去超市排队，尽管物美、华联超市都不过是步行10分钟的路。只是，冷链的问题一天不解决，我们家的鲜牛奶、猪肉、蔬菜等生鲜还是得从超市买。

2014年，我完成了自己第一本独立创作的书《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》。美团网从团购做起，现在是一家在O2O领域领先的公司。这首先得益于王兴本人宽广且深远的视野，举个例子，团购做起来才两年，他又在公司里划拨出一个小分队做猫眼电影。猫眼电影是一个公司内部创新的典型案例，在电影票房分销这块市场独占鳌头。

写完《九败一胜》之后，我立即着手计划做京东的书，我需要得到京东的支持：没有公司的支持，很难进行公司内部大面积的采访。我跟京东集团公关部副总裁李曦联系，表达了自己的意愿。大概一周后，我收到了她的回复，刘强东同意我做这本书。

和京东联系的时候，我一开始就明确表达过，这本书不会是刘强东的传记，写刘强东传记的日子还远着呢。在这本书里，有很多有关刘强东个人的故事，有更多有关管理层、一线员工的故事。

中国的企业家传记和公司史，很容易凸显企业家的个人英雄形象，却往往忽视那些一线员工的故事。而我总是觉得，一家公司最鲜活的故事，都在一线员工那里。一家公司能否走得更高、更远，看看一线员工就知道了。如果一线员工对这家公司的未来不抱以希望，那凭什么相信这家公司有未来呢？

刘强东内部演讲

光荣与梦想，向千亿迈进

2011年，我们再次创造了历史。在过去的一年里，我们用实际业绩向全世界证明：一家销售额过100亿的公司，依然可以保持高速增长。2004年我们从零做起，花了6年的时间突破了100亿的销售额。

有的人说，你老兄弟、兄弟们的，我们姐妹们哪儿去了？今天我们就定一个规则，以后在我们京东公司内部只有兄弟的称呼，因为我们京东的女孩子比男人还能干！所以，以后我再说兄弟们，就是指所有的京东人!

有人说这不是傻吗，花了钱给别人培养人才？这不是傻！我们不是老说感恩吗？什么是感恩？感恩就是不仅要给员工带来好的薪水待遇、股票，而且希望通过培训体系让我们的同事在京东工作几年后，个人职业生涯、职业能力、眼光、眼界、知识和能力都能上升到一个新的高度。回不来就回不来了，他们已经为公司工作了很多年，做了很大贡献，走了，就当是公司送他一个礼物，是对他在京东奋斗多年的一种肯定。

我们还有管理干部培训班，2011年我们开展了两期，根据公司的跟踪调查，效果非常好。所以，今年我们将继续我们的管理干部培训班，面向已经在京东公司担任管理职位的中低层管理干部，脱产培训至少100天。培训完之后，可以再次择岗，不一定回到原岗位，希望通过两到三年的时间把他们培养成至少是公司的中级管理干部。

为了配合我们整个集团的培训体系建设，在 2012 年，我们要给所有的管理人员提一个硬性指标：以后要获得升职，就要告诉我你培训了谁。你升职了，你的职位谁来替代？如果没有，就继续做下去，丧失了升职的机会！什么时候培养出一个可以接替你职位的人，什么时候才能获得升值的机会！这很严厉，甚至很苛刻。但请你们记住，我们的队伍越来越庞大，如果没有这样的培训体系，总有一天我们会失败，我们一年、两年，甚至 10 年的青春和汗水都将付之一炬。所以大家，特别是中层干部现在就开始好好想一想：谁是你的培养对象？

京东的战略与价值观

修，即修补。我们过去快速发展八九年，存在很多问题。这些问题需要从系统上、从流程上、从根源上修补好。养，即培养。哪些业务现在小但未来非常重要的，我们要做重点投入培养。生，即新生。我们要进入新的领域，创造新的模式。哪些业务非常重要但是我们还没有进入的，我们要马上进入。息，即停止。我们犯过一些错误或者进入一些错误领域，应该当机立断，停止或者放弃某些业务。

一、京东战略管理模型

1.基础层——团队一个公司成功的因素很多，但是最重要、最关键的永远是人，是团队。

2.供应链——信息系统、物流系统、财务系统在打造优秀团队后，我们要打造供应链的3个重要系统：信息系统，物流系统，财务系统。

3.关键KPI——成本、效率我们最核心的考核指标是什么？只有两个，第一是成本，第二是效率。我们每年跟别人横向比、跟自己纵向比，就是来看我们每个系统，是否成本做到最低，效率做到最高。

4.品牌——产品、价格、服务我们认为绝大多数客户最关注的三个东西就是产品、价格、服务。

5.用户——客户体验最上面的是用户，即我们要关注客户体验。如果只是追求客户体验也很简单，我们把货都采购到一个仓库，任何时间都有货；所有配送都用最好的快递，保证24小时把货送到；产品有任何问题，立刻退货……这服务好，但企业活不下去。

支撑京东商城用户体验的是成本和效率，而支撑成本效率的则是我们的三个系统，支撑三个系统的是我们的团队。所以整个倒三角从系统发展角度上，可以自下而上看，先有团队——建系统——考核效率——用户体验。也可以从上往下看，上面是客户可见的，下面是不可见的，支撑可见的是靠我们不可见的三层。

6.关于盈利我们每一个品类都要做到行业费用率最低的水平，从而大幅降低供应链成本，这是我们未来盈利的动力与核心——绝不是来自我们对利润的追求，而是来自我们对成本的追求、对运营效率的追求，它会有一个自然获利的过程。

我们有一个基本的商业信念，只要我们能把成本控制到极致、效率运用到极致，只要让我们的用户满意了，那么我们就具备了源源不断获取新用户的能力，而我们的业务将会非常快速并持续地发展下去。早晚有一天，我们将获取应该获取的、比传统连锁渠道更高的利益，因为我们为整个社会、为用户、为供应链创造的价值更多、更大。

二、京东核心价值观

京东战略管理模型告诉我们，任何一家公司，任何一个组织，不论成功失败，根本原因只有一个，那就是团队。而团队最重要的有两个方面，一个是团队文化，一个是团队能力。

文化包含三个方面，目标、愿景和价值观。而价值观又是文化里面最核心、最重要的一方面。目标和愿景我们团队都容易制定，但是文化的统一，随着我们团队规模的不断扩大，面临的挑战越来越大。

1.诚信。一个人的价值观不可能或者很难去改变。

2.客户为先。什么是客户为先，就是我们要关注客户体验。

3.激情超越。激情是人生最大的生活态度。没有激情的人，就像行尸走肉，甘愿平庸，不知道为什么活着为什么死了，不知道从哪里来到哪里去。一个有激情的人，不管成功或失败，都是一种财富和经历。

无论谁创业都不能保证百分之百成功，但是不能因为失败就不做了。所有成功的人都是有激情的，哪怕这个人很内向，不怎么说话，但内心有激情，有坚定的信念，可以容忍挫折和困难，从来不放弃对生活的追求。

激情也是信念，没有信念不可能有激情。世界上伟大的政治家、艺术家等都是有激情的。他们有的面临牢狱之灾，有的面临恐吓威胁，有的面临死亡考验，但是他们放弃了么？为什么能坚持走过来，就是因为自己的信仰。没有激情早就成了行尸走肉，没有信念不可能坚持数十年的斗争。

4.学习（创新）

智慧不是与生俱来的，而是通过学习得来的。人无论到什么时候，都不要忘记学习。不要小看下属，不要小看别人，从他们身上你都会学到很多东西。在学习过程中，也许你花了很多时间读了一本书，只记住一句话，但是这句话影响了你的一生，也就值了。

5.团队精神。世界上很多公司都主张“团队精神”，在京东我们也倡导“团队精神”。那么什么是团队精神，其本质就是放弃自己，适应他人。

6.杜绝浪费。杜绝浪费就是为了节省成本，但是我们绝对不能以降低员工待遇来降低成本。降低成本来自两个方面，一是提高效率，一是杜绝浪费。提高效率我们已经讲了很多，那么如何杜绝浪费呢？

想成功，不容易。但是人一辈子短短几十年，如果连成功都不去追求的话，那么我认为这样的人生是没有任何价值的。今天，历史给了京东商城、给了我们每个人一个巨大的机会，往前10年、往后10年都不行。这次非常伟大的机会，能让我们实现梦想。如果我们丧失了这次机会，那将是我们这一辈子、一生的遗憾。

不断超越，迎接挑战

也是在2001年，我们开始思考公司的发展方向，决定不再做批发，而是开店做零售，通过渠道下沉，面向终端用户。我们开始看到国美、苏宁、宏图三胞等“巨人”。2003年，我们因为“非典”进入电子商务领域，2004年京东商城正式上线，那时候我们只做IT产品，面临的巨人是上海的新蛋网，新蛋网那时的全球交易额是12亿美元，每年净利润2000万美元，有全球最好的信息系统。而我们几乎什么都没有，我们只有人——京东人。到了2008年，我们成功超越了新蛋网。

我们的“修”就是要通过今年一年的努力，把过去 10 年积累的问题从系统上、流程上、根源上彻底解决。

所谓“养”，就是要对京东的战略型业务进行持续不断的投入，把它们“养大”。

所谓“生”，就是经过十几年的发展，我们也在思考还有哪些业务没有做，还有哪些领域没有进入，我们还要不断地扩展。比如在数据领域、金融领域，我们要催生出大量新生业务。所有能够代表未来发展方向的电商业务，我们都要在2013年持续不断地建立起来。

所谓“息”，就是在我们现有的业务模块中，有些可能是没有未来的业务，不管这些业务目前是赚钱，还是亏钱，只要是没有未来的业务，我们都要坚决地把它关掉。没有必要在这样的业务上耗费资源、精力，以及时间。

在京东的第二个10年，我对自己只有一个考核目标，那就是对人的关注，对京东人的关注。

向万亿迈进[13]

所以，上市让我意识到，我们不再是一个默默无闻的公司，我们站在了世界的舞台上，而且背负了无数的期待，这种期待不仅来自我们的股东和投资人，还有我们的员工、我们的合作伙伴，甚至还有全球无数的想进入各个新兴国家电商领域的这些创业者。因为我们的成功，也让全球十几个国家电商的创业者，选择跟京东一模一样的以自营为主的电商模式，获得了非常好的估值，拿到了非常好的资金，实现一个一个创业者的梦想。

单一的模式不能为我们的用户提供全方位的服务，今天不为明天进行投资，不为 5 年后进行投资，那么几年之后这家公司将不再是令人骄傲、激动的公司。所以我们坚持， 2015 年，我们还会进行投资。每一年我们都会投资一项新的业务。

今天我希望中国的农民能够向别人打白条，向京东打白条，买到正品的种子、农药、化肥，以及电器、服装、食品。

有这么一家企业，是美国人创立的，沃尔玛，今天它的市值一般，但是，几乎每个美国人，包括美国总统，都很清楚，他们国家的国民企业是沃尔玛。我可以告诉大家，美国政府不可以承受沃尔玛倒闭的风险和损失，沃尔玛的创始人是迄今为止，唯一一个获得了总统勋章的美国企业家，这是美国最至高无上的荣誉。所以，我们定义的国民企业，并不是在某个时间节点是市值最大的企业，而是在任何时候，都是为社会创造最大价值的企业，才有资格成为中国的国民企业。

欢迎关注微信公众号：学文读书

帮助十亿忙人，每天好看一书