美团起家,美团创业历程分析

9月20日，美团电平正式登陆港交所。首日开盘价为72.9港元，较69港元的IPO价格高5.65%。市值一度突破4000亿港元，超越JD.COM、网易、小米，成为仅次于阿里、腾讯、百度的中国第四大互联网公司。

在敲钟致辞中，王兴特别感谢了三种人：用户、企业和员工、投资者。此外，他还感谢了已故苹果创始人史蒂夫乔布斯——。没有他，就没有iPhone，没有智能手机，就没有整个移动互联网时代。

王兴的发言可以用真诚来形容。乔布斯带来了智能手机，开启了移动互联网时代的所有可能性，而用户、企业、员工和投资者则把这些可能性变成了成功的现实。在上市的时候，这些人当然是心存感激的。不过在笔者看来，王兴的感谢信名单中可能少了一类人，那就是他的竞争对手，因为没有这些竞争对手，就没有今天的美团。

奔跑的“红皇后”

生物学家范瓦伦在研究生物进化时，发现了一个现象：在地质年代的尺度上，新物种和旧物种的灭绝概率几乎是一样的。换句话说，如果一个物种在诞生时面临90%的灭绝概率，那么即使这个物种进化了几万年，其灭绝概率仍然会接近90%。从传统生物学理论的角度来看，这种现象非常奇怪。进化论告诉我们，在进化中，生物面临自然选择，适者生存，不适者被淘汰。按照这个理论，一个物种如果生存了几千年，应该是最适合它生存的环境，它的灭绝概率应该低于其他物种。

那么，为什么旧物种的灭绝概率实际上与新物种相似呢？Van  Wallen给出的解释是，生物的进化不仅仅是为了对抗环境，更重要的是为了与其他物种竞争。当一个生物通过进化获得优势，控制了大量的资源，竞争物种能够控制的资源也相应减少，生存变得困难。为了维持物种的生存，这些弱势物种必须开始新的进化以获得优势，反过来又会挑战和挤压优势物种。正因如此，即使一个物种在自然界存在了很长时间，它也不得不面对竞争物种的挑战和灭绝的风险。为了避免这种风险，它们必须不断进化。

范瓦伦借用了童话《爱丽丝梦游仙境》中的典故，将自己的观点命名为“红皇后Hy-pothesis”。在这个著名的童话故事中，反派红皇后曾经对爱丽丝说：“在这个国家，你必须不停地奔跑才能留在原地。如果你想前进，请更加努力地跑。”显然，这条线与范瓦伦的观点不谋而合，即物种如果不前进就会死亡。

虽然“红皇后假说”最早出现在生物学领域，但商业研究者很快发现了它的价值。组织生态学家巴尼特率先用这一思想来分析企业组织形式的变化。他发现，为了应对来自竞争对手的压力，竞争企业必须时刻调整自己的战略和组织形式。在巴尼特看来，竞争是促进组织成长的重要因素。一个组织要想保持长期良好的增长趋势，就必须积极参与竞争。竞争会促进组织实力的提升，促进组织更好的进化和发展。

平台作为一种新的企业组织形式，在市场上进入人们的视野才十几年。但从诞生的那一刻起，平台就面临着激烈的竞争。为了争夺市场，平台要与传统企业竞争，平台之间也要相互竞争.正是这一系列残酷的竞争推动了平台的快速进化。从底层架构到内部治理，再到业务构成，可以说每一个幸存下来的平台都在竞争中进化出了不同的形态，构建了以自身为核心的独特生态系统。美团的发展历程生动地诠释了这一切。

跑赢“千团”

美团的历史始于2010年3月。对于公司创始人王兴来说，这是他创业的第七个年头。从2004年开始，王兴和他的团队就围绕social  networkkingservice(SNS)创业，先后建立了“多多好友”、“油子图”、“校园”、“饭否”、“海内”等多个SNS网站，但最终都失败了。第六次，这个屡败屡战的“职业企业家”终于放弃了对SNS的痴迷，打算选择一个新的方向。

王兴的创业灵感来自美国的Groupon。顾名思义，Groupon这个词是由“组”和“组”组成的

Groupon的成功启发了此时身处大洋彼岸的王兴。他意识到，自己过去的创业都是围绕社会网络本身展开的，如果这条路走不通，那么换一个思路，从社会网络的应用来挑选创业项目或许会是一个更好的选择。于是，美团就这样诞生了。

从上线起，美团就受到了消费者的青睐，低廉的折扣为其聚来了不少人气。同时，由于网站的推广有助于商家的营销，因此它们当然也乐于加入美团，在上面发布自己的促销信息。这让美团有了一个不错的开头。

但是，这个不错的开头并没让王兴及其团队高兴太久。原因很简单，那就是这种模式实在太成功，又没有太高的进入门槛，因此一下子招来了太多的竞争对手。拉手、窝窝团、24卷、满座团……一个个团购网站如过江之鲫，就连这种模式的始祖Groupon也和腾讯合资组建了高朋网，想在中国市场分上一杯羹。有统计表明，在高峰时期，中国曾同时存在了5000多家团购网站，它们相互竞争、相互争夺市场，史称“千团大战”。在这种情况下，美团不得不面临红皇后所说的情景：光跑得快还不行，还得比别人都快！

过多的竞争对手带来了两个后果：一是分散了消费者，二是让团购网站对商家失去了议价的能力。为了要活下去，每个团购网站都必须考虑如何才能从对手那里抢到消费者、抢到商家资源。多数团购网站想到的是补贴。这个想法似乎是很直接，也很符合平台逻辑——通过补贴，就能吸引更多消费者，进而通过跨边网络外部性吸引更多商家，然后再反过来吸引更多消费者……如此往复，就能做大平台。但是，这只是理论上的正确，当所有企业都采取了这一策略后，补贴就会演变成“烧钱”大战。如果卷入这样的大战，那么胜负从一开始就会注定——那个资金实力最雄厚、最有资本烧钱的企业将会成为胜利者。

遗憾的是，美团显然不是那个资金实力最雄厚的。事实上，由于王兴团队的一贯独立性，他们在融资方面一直都存在着劣势。当时，拉手网已经获得了3轮总计1.6亿美元的融资，大众点评也获得了超过1亿美元融资，而美团获得的融资则只有区区1200万美元。不过，正是这种资金上的劣势，迫使王兴等人从另一个维度去思考市场、思考趋势。

王兴看到，虽然中国团购行业急速发展，取得了爆炸性的增长，但这表面光鲜的数据其实是由大量资本驱动的。一旦资本寒冬到来，整个行业就会面临一轮大洗牌。与此同时，消费者对于团购也愈发理性，不会仅仅因为价格便宜或是品牌知名度而买单。在这种情况下，只有那些服务质量到位、声誉良好的团购网站才能最终生存下来。

认识到了这点，王兴和他的美团就变得淡定了。就在其他团购网站忙于攻城略地时，美团却忙着提升自己的系统，优化各环节的效率。他们专门做了一个工具，收集各个团购网站上架的商品，分析哪些商品最可能获得高撮合率，以此为基础，更有针对性的出击。这既避免了浪费，也给消费者和商家创造了更大的价值。

与此同时，王兴还作出了一个在当时看来十分激进的决定——宣布过期退费。在此之前，团购业有一个潜规则，那就是消费者过期没有消费的资金，就是团购网站的资金。事实上，很多网站就是依靠过期订单带来的资金沉淀而运转的。王兴打破了这个潜规则，这就等于放弃了这笔可观的收入，在决定宣布后不久，美团账上就少了1000万元现金。不过，这个看似愚蠢的决定却收到了很好的效果——一方面，它为美团树立了良好的口碑，赢得了不少客户；另一方面，它也狠狠将了那些依靠资金沉淀运转的对手一军，迫使不少对手退出了竞争。

通过苦练内功，美团渐渐积蓄了力量，让它可以在资金并不占优的情况下逐步胜出。不久之后，新一轮的资本寒冬到来，那些依靠烧钱支撑的团购网站纷纷死亡，美团终于在“千团大战”中存活了下来。

纵观“千团大战”始末，我们隐约可以看到“红皇后假说”的影子。当无数竞争者都采用类似的价格策略进行竞争时，美团却率先实现了自我的演化，将竞争从价格维度转化到了质量和声誉维度。正是这种成功的维度切换，才让美团在“千团”中笑到了最后。

在移动互联时代奔跑

对于美团来说，在“千团大战”中胜出绝不是结束，甚至都不能算得上是结束的开始，它充其量就是个开始的结束。

事实上，正当“千团大战”如火如荼地进行时，整个世界正在悄悄发生变化。随着智能手机的普及，人们熟悉的上网工具正在从个人电脑转向手机，移动互联的新时代正在到来，整个商业逻辑都在发生翻天覆地的变化。

在很大程度上，团购网站存在的价值是告诉消费者“去哪里”。在以PC主导的时代，人们的消费场景是和网络使用分离的，因此这样的服务是有价值的，可以帮助人们在出行之前安排好行程。然而，在移动互联时代，上网和消费场景已经高度合一了，上网用户已经从要问“去哪里”变成了已经“在这里”，此时团购网站的价值就被大为削弱了。面对这种情况，美团要想在市场中继续存续，就必须对其商业模式进行一次根本的变革。

变革从何做起呢？关键就是要从传统的团购网站转向全面的本地生活服务。从本质上讲，团购网站就是一个信息集成平台。对于商家而言，其价值就是一个广告渠道，一个促销折扣发布平台。对用户而言，它的价值则是提供庞大的服务信息，帮助自己寻找低折扣的生活服务类产品。虽然包括美团在内的团购网站一再强调“连接商户与个人”，但他们做的最多不过是信息上的连接，而不是物理意义上的连接。当移动互联时代到来，信息连接逐渐失去价值时，转向物理连接、转向本地生活服务就成为了一个最为可能的选择。

美团的本地生活服务之路是从电影开始的。电影产业有一个非常重要的特点，那就是需求的涨落非常大——大片上映时，电影一票难求，而在平时，则会出现很高的空座率。如果在网上公布电影信息，开放网上票务，就可以在很大程度上解决供需波动的问题。针对影院的这一痛点，美团于2012年上线“美团电影”（后改名“猫眼电影”）App，为消费者提供在线票务服务。为了黏住客户，美团同时还推出了社区功能，让消费者在买票、观影之余，还能在线讨论电影、发表影评。由于之前没有竞争对手，因此美团试水本地生活服务的尝试初战告捷。

在电影市场取得成功后，美团将目光投向了酒店旅行市场。相比于电影，这块市场是一块远为难啃的骨头。在这块市场上，早已有携程、去哪儿、途牛、同程等实力雄厚在位者。这些在位者依靠先发优势和强大的网络效应，甚至将财大气粗的阿里巴巴都挡在了门外。如果要和它们正面竞争，那美团就必须投入大量的资本和人力，一城一池地进行争夺，其成本是可以想象的。但是，美团并没有选择这样的策略，而是采用了避实击虚的策略，绕开在位者实力强劲的一二线城市、高端酒店市场，专攻三四线城市，集中力量扩展经济连锁酒店、小时房和客栈。在酒店旅行市场竞争激烈的环境下，这个“农村包围城市”的策略成功地为美团赢得了生存空间，愣是在列强环伺之中争下了一大块市场份额。

在美团的本地生活服务板块中，最重要的是其外卖业务。2013年11月，美团外卖正式上线。但此时，外卖行业已是“早有蜻蜓立上头”，早在2008年成立的“饿了么”已经在这一行业独领风骚多年，在用户、商家方面的资源都要强于美团这个后来者。更为糟糕的是，就在美团进军外卖业后不久，百度也开始进军这一行业。外卖业三足鼎立的局面自此形成，要想在竞争中活下来，办法只有一个，那就是跑赢其他对手！

和其他所有行业一样，外卖行业最直观的竞争策略就是烧钱补贴。不过，在资本充足的情况下，这样的补贴不过是让自己停留在原地的条件，要想在“外卖三国杀”中胜出，就需要进行变革，从其他维度选择制胜的机会。

十分幸运的是，通过在“千团大战”的搏杀，美团已经积累了大量资本。大量在上面发布过团购信息的商家天然地成了它的外卖提供商，大量参加过团购的消费者则成为流量被导入到了新平台，而积累的数据和分析技术则让美团可以更好地分析消费者需求，制定相关的商业策略。更为重要的是，当“饿了么”、“百度”专著于“吃”的时候，美团打出的却是“吃喝玩乐全都有”，多品类的提供显然制造了巨大的范围经济，为它创造出了巨大的竞争优势。

仅用了一年多的时间，后起的美团在外卖市场上的份额就追平了老牌的“饿了么”，此后又迅速反超。到“饿了么”被阿里收购之前，美团在外卖市场上的份额已经达到了六成。

如果我们复盘美团构筑本地生活服务的历程，就会发现它在进入每一个市场时，除了采取常规的补贴战外，都会运用新的竞争策略出奇制胜。在酒店旅游行业是用差异化，避实击虚，在外卖行业则是通过多样化，以多打少。常规战法只能让人站在原地，而新策略却是跑赢对手的关键。

在未来持续奔跑

今日的美团，已经不再是那个五千家之一的团购网站，也不再是一个单纯的外卖企业了。它的旗下已经集齐了“吃喝玩乐住行”，成为了一个真正意义上的本地生活服务平台。不过，对于美团的真正挑战可以说才刚刚开始。

现在，站在美团面前的最重要对手，就是曾经对其进行投资的阿里巴巴。在多条业务线上，它们都存在竞争：自从阿里收购“饿了么”、重建“口碑”之后，它和美团在外卖及到店餐饮领域的竞争已日趋激烈；在酒店旅行方面，阿里的“飞猪”和美团直接构成竞争；而在电影方面，阿里的“淘票票”也是美团的劲敌。更为重要的是，在“新零售”已经成为阿里未来最重要战略的背景下，美团在线下市场上的地位已经成为了阿里必须重视的问题，两强的碰撞一触即发。

应该说，相对于阿里巴巴，美团无论是在资金、技术，或者业务线的完整上都有很大的劣势。从阶段上讲，美团现在更多还是一个平台，而阿里则已经是一个“嵌套平台”，在其之上的多个平台可以相互强化、相互增强。尤其是在金融方面，阿里有支付宝作为支付入口，后端还有强大的金融服务作为支撑。而相比之下，美团虽然也涉及金融业务，但其体量和服务品类都远不如阿里。

从这个意义上讲，尽管美团已经取得了一系列的胜利，但现在它才真正到了最危险的时候。可以说，它出局的概率并没有比之前有任何下降——这一点，正如范·瓦伦从生物进化史中观测到的结论一样。那么，面对与阿里的碰撞，等待美团的究竟会是生存还是死亡呢？

现在的美团还一直在奔跑。当人们问王兴，他的业务边界在哪里时，他的回答是没有边界。有人认为这是一种战略的迷茫，是找不到重点。但在笔者看来，这恰恰是一种最为正确的认识。竞争从来不是静态的，你在变，对手也在变，只有不断跑，跑赢红皇后，才能生存。对于不断奔跑者，哪里会有边界呢？