从企业自身发展来看，被收购也是一种突破瓶颈的方式。
于2014年在美国成立，2018年底回到中国市场。“中国这边的同事也都跟了我挺长时间，大家都是非常不错的专业人才，但从我能提供的平台来看的话，并不是一个很好的状态，也比较替他们着急。”苏奇告诉「甲子光年」，加入一家大公司对员工职业发展来说也是很重要的事情。
“的产品我觉得是行业里做得最好的，他们接下来的发展如果想要上一个台阶，不仅需要大量的研发支持、资金支持，还需要类似于酷家乐这种产品的生态上、框架上的支持，它才能够进一步发展得更好。”酷家乐董事长黄晓煌称。
也因此，这场并购前前后后三个月就完成了。2019年12月，酷家乐联合创始人兼CEO陈航在上海找到创始人苏奇聊了一次，之后苏奇去了趟杭州，“聊了两次，基本就把这个事情定下来了。”
3.交易结束只是开始
完成交易并不意味着并购的成功，关键在于并购之后的整合。
而整合能否成功，要和最初的标的选择密切有关。
选择关键之一是公司本身的技术和产品。
例如，得一收购大心，可以补足产品线——专注于固态硬盘相关的技术研发与设计的大心电子是得一的上游企业。并购完成后，得一可以完成从通用存储（）、嵌入式存储（-NAND）到SSD（）的存储控制芯片全产品线布局。
另外是产品的契合度。
苏奇称，例如酷家乐最初出名的“10秒出渲染图”，对建筑行业、传统行业来说都很通用。
年尝试过做渲染图，但也存在两个问题，一是成本比较高，第二是门槛并不低。并购之后，酷家乐快速渲染出图的功能也可以放在产品中，也可以给客户更多支持。
创始人对行业的共识，也是促成交易的重要因素。
酷家乐与在并购之前合作已久。苏奇告诉「甲子光年」，在谈判中途，也有另一家潜在的买家抛出橄榄枝。而从公司理念和产品逻辑来看，酷家乐与Modelo要更为契合——双方创始人都有对产品型公司的执念，都比较抗拒做项目型的公司。
酷家乐的规划是想做网页版的Autodesk，而Modelo也是想做云端的Autodesk。成立于1982年的Autodesk是全球最大的二维、三维设计和工程软件公司，目前市值约510亿美元，全球用户数量超过400万，国家大剧院、鸟巢正是运用Autodesk的软件产品设计出来的。
吴大畏告诉「甲子光年」，得一和大心都是技术型公司，都很认可通过产品和技术来获得尊重。“都是在行业里奋斗了几十年的人，对这个行业的深层逻辑和艰难程度很有共鸣，继续在行业里开拓，会有惺惺相惜的感觉。”
此外，双方对行业未来的展望很一致——都认可外部环境给了中国企业崛起的机会，而整合可以更好把握住时间窗。
这与他们共同的投资人的观点也不谋而合。实际上，耀途资本对于得一和大心的投资，本身就带着整合行业的预期。耀途资本于2018年初同时参与得一微电子A轮融资，以及联合领投大心电子Pre-A轮融资，也推动了这次的合并。
并购不是“车到山前必有路”的决心游戏，而是“有路才能到山前”的拼图游戏。
欧阳柳生称，并购也相当于将新成员纳入原有体系中，需要在前期项目寻源、尽职调查和并购交易过程中对标的进行深入的挖掘和接触，判断企业是否真正具有成长性，以及长期稳定创造现金流的能力。
“追热点”的并购也不乏败局。
制造业上市公司东方精工，也是并购市场的“老司机”，公司从2014年开启“买买买”模式，3年内完成了6次并购。2016年9月，东方精工从北大先行、宁德时代、北汽产投、福田汽车、青海普仁5位股东手中收购新能源电池公司普莱德100%股权，估值高达47.5亿元。
不过这场天价并购案最终以一地鸡毛收场。2019年4月，东方精工宣称普莱德在2018年未完成业绩承诺，亏损2.19亿元。因此，东方精工不仅将计提38.48亿元商誉减值，而且还要求普莱德的原股东宁德时代、福田汽车等向其支付26.45亿元业绩补偿款。
而对于东方精工的发难，宁德时代、福田汽车也毫不示弱，一口咬定东方精工披露的普莱德业绩不实，与普莱德管理层确认的盈利数据存在重大差异。普莱德管理层配合召开了一次主题为“业绩被亏损，管理怎背锅”的媒体说明会怒怼东方精工。普莱德称其在2018年盈利3.3亿元，并非亏损2.19亿元。
最终双方在2019年11月达成和解。这场收购从开始到结束只用了3年时间，东方精工似乎只追了一下新能源的热潮。
比起选择标的，更难也更为关键的是并购之后的整合。
兴业证券欧阳柳生告诉「甲子光年」，整合增值环节的要害是要买到自己能够驾驭的公司，可以做深度整合，也可以并而不整，几乎没有中间路线，关键是对并购最终希望实现的商业目的做到心中有数。
在得一收购大心之前，吴大畏已经经历过一次并购整合——2017年，硅格半导体（成立于2007）与立而鼎科技（成立于2015）两家公司合并，成立得一微电子。
当时的整合主要在于销售与运营团队，整合“花了很大力气”。吴大畏表示，毕竟销售并没有一个放之四海皆准的规则。“深圳的创业环境更为野蛮生长，比如产品满足客户80%需求的时候，就倾向于去和客户沟通，某些内部流程可以并行跑起来了。但台湾企业的观念是，产品要接近100分时候，再进行客户服务。”
整合实际也是各自妥协的过程，得一内部各种正式与非正式会议讨论不计其数，融合大概用了一年多的时间。
而整合失败的并购，很可能两败俱伤甚至全军覆没。
例如另一场大败局——2016年5月，暴风科技和光大证券联合成立浸鑫基金以约7亿美金收购了体育媒体公司MPS65%的股份。但收购之后，MPS却走上了下坡路，不到两年半时间就面临破产。
这起败局不仅仅是前期工作没有到位，并购之后也缺乏有效整合手段，导致核心人员纷纷出走。而MPS的原股东则在退出变现后，继续在体育产业“纵横驰骋”。
并购整合就如同浪潮退却之后，才真正发现谁在裸泳。
4.科技大并购时代何时到来
著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒通过对美国企业并购史的考察，在《通往垄断的寡头之路——兼并》一文中指出：“企业通过兼并竞争对手成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。
他甚至表示：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的”。
从历史来看，每一次并购潮背后都伴随着技术革新带来的产业重塑，以及金融创新导致的市场繁荣。
如今中国正面临新一轮技术浪潮，云计算、大数据、人工智能开始融入到金融、制造、医疗、教育等各行各业。对传统行业上市公司而言，通过并购新兴科技公司也可以实现转型和业绩增长。新一轮并购机会正在出现。
而并购市场的繁荣不仅是技术创新的结果，也是技术创新的需要。
“中国的互联网行业有个很不健康的状态，大家总想着挖几个人就可以把这个东西更低成本的做出来，而不是收购公司，这其实是对原本生态的一种破坏。”酷家乐黄晓煌提到。
黄晓煌表示希望看到中国整个SaaS行业会出现越来越多并购。成熟的市场需要“少一些抄袭，多一些并购。”另外，创业难免有成有败，如果创始人可以把卖掉公司作为退出渠道，也会激励更多人加入进来。
不过目前来看，中国科技领域成熟的并购打法并不多，更多集中于同业并购以及产业链上下游。对机构来说，对行业头部优质项目资源的掌握，甚至要比交易技术本身更重要。
那么，科技并购浪潮什么时候会到来？
科创板带来的并购潮存在时间窗——需要等退出机制更成熟，一二级市场估值差缩小，届时并购市场会更为成熟。
“等一二级市场估值差逐渐缩小到合理程度之后，不仅是科技类并购会产生，整个产业并购都会起来，形成真正的并购浪潮。”欧阳柳生表示。
从技术上看，并购是调整企业资本结构，更换股东和股债比例，已改变企业控制权。而并购的商业本质，是来重构商业和行业格局。
因此，更为成熟的市场，则会出现更多生态式并购。
届时，仅依靠抢占行业资源和头部优质项目不再是安全牌，对产业纵深的理解和战略远见，才是机构的核心竞争力。
END.
