未来10年，技术创业的七大铁律

当然一个项目的基因有时候也不是那么绝对的。不是说一个运营类的项目，我运营很擅长其他就无所谓了。摩拜运营做得好，首先得产品过关，没产品就谈不上运营。游戏也是类似，游戏需要的也是产品和运营基因。迅雷这个事需要的是产品和技术基因。总之一个事能做多大，取决于最短的那块板，说白了就是“木桶原理”。

但是，总体而言，我们认为CEO的基因必须要和赛道的基因相一致。换句话说，如果是纯技术背景的人，想做外卖，你会发现技术再牛，你用在外卖上也使不出多少劲儿。那怎么办？找个强运营背景的人做CEO。

所以技术人创业，不能舍本逐末，不要为了追求技术主导或者一定要当老大，而选择一个很不性感，或者天花板很低的赛道，那这事就没价值了。

正确的姿势，是首先选一个高速发展的行业，然后缺什么补什么样的合伙人。如果这个行业的基因和你个人的不相符，那就找一个CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一个技术驱动的公司，但如果你是张博，滴滴显然是一个最正确的决定。

这个说起来容易，但其实做到很难，为什么？首先要求对自己有明确的认知，知道自己擅长什么，不擅长什么；其次要有能容人、甘居人后的宽广心胸。

第三

ToC的CEO是首席产品经理，ToB的CEO是首席销售

ToC创业公司的CEO，通常都是首席产品经理。为什么？首先中国互联网20年发展里，以模式创新为主导。即使是运营驱动的项目，也得先有产品，才有运营，所以CEO必须要有很好的产品思维。

当然这不代表我是一个技术创业者，我是一个码农，就不能成为首席产品经理或者首席销售。这样的例子比比皆是，马化腾也是技术出身，但他绝对是腾讯的首席产品经理。

我听说马化腾把腾讯所有产品都用过了。大家知道腾讯有多少个产品吗？我觉得至少有上千个，活的死的，见光死的和没见光就死的。如果说创业公司的CEO是首席产品经理，这个相对容易做到，因为创业公司就一个产品你还不天天用？但是做得像腾讯这么大了，公司有各种管理各种人事，CEO还能如此在产品上，这个是相当难得的。受此影响，整个腾讯都了马化腾的产品基因。

所以我整体的感觉是，CEO的基因就是公司的基因。马化腾是产品基因，腾讯就是产品基因。李彦宏是技术基因，百度就是技术基因。我非常相信“基因决定论”，一个公司能做什么不能做什么，不是由他的主观意愿，而是由他的基因决定的。所以BAT中每一个都把其他两家的事做了一遍（腾讯做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和来往），但没有一个成功的。

说完了ToC，ToB这块更容易理解，ToB业务的CEO通常来讲都是首席销售。很简单，因为公司很小的时候，第一单肯定是老板自己卖出去的，朋友也好，关系也好。特别一些大单，大单必须老板出马，如果只派一位销售总监，对方客户会觉得你不重视我。所以投资ToB企业我们要求CEO具有销售基因。万一没有怎么办？那必须有一个强销售的合伙人。大家记住，要求是合伙人，必须有股份的那种，而不是随便找个人来负责销售就完了。

第四

要用户/客户导向，永远不能纯技术导向

对于技术创业者，永远要记住：技术是手段，不是目的。目的是满足用户/客户的需求，这个顺序是很清晰的。

所以在技术团队的考核上，如果是ToC就必须得是用户导向，ToB就必须得是客户导向，记住永远都不能纯技术导向。

我举个简单的例子，我们之前做迅雷看看的时候，就犯了这样的错误。迅雷看看是我们的流媒体业务，对标优酷、爱奇艺。迅雷自身是个非常技术型的公司，我们当时定的KPI就完全是技术导向的，也就是看传输的总数据量上P2P所占的比例。放到今天，大家都会觉得这个KPI定的是很荒谬的，但当时一点都没觉得有什么问题，因为P2P就是迅雷最擅长的。

如果我们以用户体验为导向，应该要求缓冲时长要尽可能短，中断率要尽可能少。尽管P2P的比例越高，带宽占用率就越低，我们的成本就越少，但这不是用户想要的。用户不在意你的成本，不在乎流媒体的传输是来自P2P还是服务器，他们只关心看视频流不流畅。而反观我们的竞争对手，他们非常简单粗暴——直接用服务器抗，虽然成本很高，但是比我们流畅。而且我们当时为了追求P2P的比例，强制要求用户必须装插件，这简直就是把用户活生生地逼给对手。

所以不以用户需求为导向的KPI，一定是错误的。后面我们把KPI调成了两点：一个是首缓冲时长，就是点视频播放按钮，到视频开始播放花多长时间，这个要尽量的短；一个是每百小时播放过程的中断次数，这个要尽量的少。这两个KPI才是保障用户流畅体验所需要的。