1993年春，方洪波在《南方日报》头版发表《何享健：“美的”号舰长》（一说《美的舰长何享健》），这篇稿子引得董事长何享健关注，也让他记住了这个身高一米八的才子。
之后，连续两年，方洪波都被何享健点名陪同出访。
1995年，由巩俐主演、张艺谋摄制的美的广告片火遍全国。那个时代的经典广告词“美的生活，美的享受”就是经方洪波策划的。
春风得意的方洪波一路晋升，从广告科科长、市场部部长到销售总经理。
1997年，上任伊始的方洪波发现，美的在各区域的销售经理90%以上是顺德人，正值大环境波动，他们却缺乏应对突变的经验和能力，管理的缺位导致美的销售迟缓，库存积压。
而且，别看美的在顺德风生水起，出了广东，“我们美的啥也不是，消费者要啥，代理商要啥，根本不知道”。
生意要做大，人却没跟上。
方洪波果断决策，开掉30多位大区经理，在全国范围内重新招聘应届大学毕业生，由他亲自面试、培训上岗。
被辞掉的人中，不乏董事会成员的亲属，这让很多人无法接受，公司里骂声一片。
因为这件事，方洪波的车还被人砸了。
幸好，一直在背后观察他的何享健给予坚定支持，大家看到何老板的态度，久而久之就自发树立起方洪波的权威。
【眼界】
何享健支持他的理由除了信任，还有眼界。
自打80年代给国外企业代工，他的野心就飘向海外，不甘只在区区顺德。这个目标，又岂是一个大部分员工是顺德人的企业能达到的？
他喜欢读史，和研究世界史的方洪波相当有共同话题。
有段时间，何享健痴迷西方百年老店的历史，在阅读各种企业的兴衰后，他发现所有权和经营权分离是个让企业一直存续的法子，便开始琢磨将公司交由职业经理人。
然而人心是复杂的，必须靠制度约束行为。
何享健提出“拆散火车头，打造联合舰队”，决定在美的开设五大事业部，推行职业经理人制。
1998年9月29日，《美的集团主要业务分权规范手册》下发执行，这部纲领性文件简称《分权手册》，指导思想是集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。这本手册每隔一段时间动态调整，堪称美的经理人制度的宝典。
它的具体内容并没公开，不过在网上能找到方洪波2001年签发的《关于取消干部行政级别，推行职业经理人制度的决定》，其中有四点改革思路：
推行职业经理人制度，不再套用集团的干部行政级别；
规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；
统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；
打破薪资分配与行政级别挂钩的方式，根据岗位性质、责任、风险、价值创造结果挂钩分配。
从此，美的集团的企业文化由行政导向变成结果导向。
制约的同时还要激励。
1999年，美的集团开始实行常态化的员工持股制，至今已形成涵盖各级人员的激励体系：股票期权激励计划，针对中基层人员，以研发、科技岗为主；限制性股票激励计划，针对中层干部；合伙人持股计划，针对核心管理层。
该制度出台，使管理层与股东利益一致，还引得业内人士惊呼：在美的，这些经理人“活得像老板一样，根本不像打工的”。
20世纪90年代起，李飞德、顾炎民、王金亮等干将加入美的，在这批新人中，年轻、学历好又出活的要数方洪波和黄健最出色。
他们都生于1967年，都从小地方考上大学，都来自知识分子家庭，还戴着同款黑框眼镜。
黄健的起点很高，理工科出身的他一进公司就当上总裁办秘书，见到何享健的机会明显较多。后来他被任命为生活电器事业部总经理，仅用数年，就将该部门变成中国最大的小家电制造商。
2000年，33岁的方洪波当上美的空调事业部总经理。从此，方洪波与黄健开始掌管美的两大核心业务。二人并称“美的双龙”，同被视为接班候选人。
二人最大的差异是性格。
那时的方洪波性子直，胆子也大，从产品细节到公司战略，关不关他的事都要私下研究研究，很有改革派的潜质；黄健比较闷，把事情交给他很放心，但要他主动提个革命性的创新方案似乎少那么点意思。
之后的十年，方洪波步步高升，从空调事业部经理、美的集团副总裁到美的制冷家电集团CEO。
期间，公司陆陆续续来了新人，一些老将也辞职归乡，何享健最费心思培养且对他尽职尽忠的经理人就数方洪波了。
不选他选谁？
【过渡】
中国的家族企业，正处于一代向二代的交班期。不过，有些二代对接班并没兴趣，何享健的儿子何剑锋就明确表示，他喜欢搞投资，不想做实业。娃哈哈的宗馥莉也曾说，继不继承还不一定，可以拥有，但不一定要自己管理。
目前，我国家族企业的接续方式主要有三种：子女直接继承管理，比如新希望；子女继承，但配套有实力的经理人团队，比如碧桂园；子女持股但不管理，比如美的。
但不管采用哪种方式，有个问题是相通的：交班的过渡期怎么度过？
2013年，当汇源的朱新礼卸任时，“空降兵”苏盈福担任新总裁，他一上任就输送了更多的“空降兵”到汇源，搞得新老员工们冲突不断，最后只能自行离职收场，逼着朱新礼复出。
以上反例，可见过渡期有多关键。
虽然在美的，处在高位的经理人都是自主培养的，但接班人的“准备、导入、变革、掌控和升华五个阶段”（方太茅理翔语）还得在充足的时间内走完。
约莫从2000年后到2012年，在何享健时代的最后十来年，是他物色、选定、扶下任上位的过渡期。
如此漫长的过渡期，放在经理人市场是难以想象的，但美的成功了。
