这两天的热点新闻无疑是刘卸任——北京世纪商贸有限公司法人。

回头看看JD。COM去年的业绩，2019年年报显示，公司营收已经超过5700亿元。JD.COM 2019年全年净利润121.84亿元，同比增长589%，实现上市以来首次盈利，连续十年扭转净利润亏损局面。

刘逐渐卸任多家子公司法人，可能正在逐渐弱化刘的个人色彩。但同时我们发现，刘持有集团15.4%的股权，是第二大股东，拥有79%的表决权。不难看出，即使离开成为法人后，刘依然对保持着绝对的控制权。

从中关村的十几个人，到今天的电商巨头，刘带领上山，一举成名。他有很多值得学习的地方。摘要：本文回顾了刘领导崛起的经历，总结了他的几条成功经验，希望对朋友们有所启发。

一、胸怀大志，志当存高远

俗话说，性格决定命运，性格决定我们对事物的理解，决策和行动的方式，待人接物的风格等等。

很多时候，一个人成功的关键在于他的野心、勇气和坚韧。

刘从创建到领导一路发展到今天的规模，充分体现了刘不甘平庸、勇于进取的个性。

俗话说，当你三岁的时候，你早期的经历往往能反映一个人的性格。

在刘的童年，最重要的经历是他独自离开宿迁去冒险。

1989年夏天，刘初中毕业。15岁时，他没有和家人打招呼。他离家出走，去江西九江和湖北黄梅县探亲。

在15岁之前，刘从来没有去过很远的地方，从来没有坐过火车，甚至连飞机都不会想。他在村里找到一张破旧的地图，看到了一条从宿迁到徐州的路，还有一列从徐州到南京的火车。

根据地图，他独自上路了。

在从南京到江西的船上，他意识到生活就像一条河，到了海边就再也回不来了。刘第一次对自己的理想有了憧憬。他觉得自己绝不能像村里的大人一样。当他来的时候，他不知道如何到达那里，当他离开的时候，他不知道如何到达那里。他一生都在为一顿饭而奋斗，他必须以此为职业。

他在船上即兴创作了两首打油诗：“我愿做海龙，不做南河泥鳅。”南河是刘老家村南的一条小河，泥鳅是一条令人讨厌的带刺泥鳅。

这次远游的经历，我的生活在刘的

里留下浓重的痕迹，这是他第一次自主思考生命的意义，认真思考自己只有一次的人生。

从那时候起，刘强东就立志要做一番大事业，不辜负生命。

这段冒险经历给他的人生留下了深刻的印记。可以说，他不甘平庸、想做一个伟大企业的欲望，最初的刺激就来自这段经历。

从上大学开始，刘强东就开始做小生意，中间还开过餐馆。

1998年6月18日，24岁的刘强东带着工作两年积攒下来的12000元，在中关村海开市场租下一个4平方米的摊位，买了一台二手电脑、一辆二手三轮车，一个人开始了自己的创业之旅。这就是京东多媒体——京东的前身。

到今天，京东公司的营收已经超过5700亿元，成为国内电商领域的巨无霸，刘强东终于实现了自己少时的梦想。

刘强东说：“未来10年，我们还要再做成几件事。我们要坚定国际化战略，把京东做成一家让世界尊敬的流通企业。我希望通过京东的平台可以源源不断地将优质的中国商品递送到世界各地的消费者手中，通过我们的平台成就众多十亿、百亿甚至千亿级的中国企业，这才是京东未来最大的成就。我们要建设更加多元化的电商生态，公平、公正地帮助创业者和中小企业成长。建设“勤者有其业，劳者有其得”的繁荣产业生态，让每一个创业者和商家都能在京东平台上有尊严地赚钱，为社会创造价值。

二、管人之道，严宽并济

刘强东在京东的管人之道，在中国的商界可谓别具一格。

他的管理风格一直有些大哥的味道，如京东的酒文化，还有刘强东的口头禅——“京东的兄弟们”，都体现出刘强东是一个有温度的性情中人。

在早期的京东多媒体，团队都特别草根，普遍学历不高，专业水平欠缺；优点是整个团队充满激情，员工吃苦耐劳。这跟京东多媒体从中关村卖场柜台做起有关。起点太低，公司没有任何能吸引人的故事可讲；也跟公司能开出的工资水平有关，那时候很多人拿着800元、1000元的工资，这没法吸引到高层次的人才。

刘强东像兄长一样关心着这些下属。他们的工作和生活界限比较模糊，刘强东对员工既教工作技巧，又灌输他们人生观、世界观、价值观。如果员工生活有什么做的不对他也会直接指出来。有一次刘强东看到员工宿舍的桌子上堆满了泡面盒子，还因此教训了员工。

京东的团队一直非常稳定，在早期没有一个人离职。

“你只要真心对待你的下属——十几年来，员工都知道我是诚心的，他自然会跟你说实话，你不糊弄别人，别人也不糊弄你。”

2007年第一次融资，今日资本进来之前，刘强东把手上13% 的股份分给了员工，当时公司只有百来号人，估值4500万美元。

员工跟着我，第一，他要信任我，如果他不相信我肯定不敢跟着我干；第二，要相信这个公司肯定能够成功；第三，要相信这个公司成功之后能够跟他分享成果。这三点缺一不可。

有一次京东跟某个小家电厂商合作，对方要求预付款500万元，付款之后如果对方不按期给你货的话，京东就有可能蒙受较大损失。

3C事业部负责人王笑松有点拿不准，觉得一定要请示一下刘强东。于是拿着自己签过字的付款申请单，去找刘强东。刘强东看了他一眼，不解地问道，付款单为什么要让我签字呢？

王笑松解释说，金额比较大。刘强东说，我有告诉过你，你的签字权限是多少吗？王笑松回答，没有。他说，那就行了，你可以走了。

王笑松一时没反应过来，刘强东有点不耐烦了：你签字，财务就给钱，不用问我。

出门那一瞬间，王笑松非常感慨。“因为我觉得老板真的是把你当成自己人，就跟兄弟一样。那我就不能把自己当成职业经理人。我也真的是把这个企业当成自己的企业。我应该用尽自己所有的能力，无论是经验、精力，都要奉献给这个公司，把这个事业做到最好。”

一方面，刘强东对员工照顾有加，非常信任；另一方面，公司也设立了严格的制度，防止因为制度原因让员工产生贪腐行为，损害公司利益。

刘强东对贪腐问题非常严厉，事无大小，一旦踩到红线，一律严格查处。京东就曾有过为10元钱开除员工的案例。在刘强东那里，所有的欺骗行为都不允许，找人代打卡，或者打完卡后外出办私事都算诚信问题。

刘强东说：“如果公司怀疑你贪了10万元钱，就算花1000万元调查取证，也要把你查出来，把你开除，有人说这是报复心态。不是我狠，因为你做的事情完全违背了我的价值观，颠覆了我的梦想。我小时候看到贪污腐败对人性的不尊重、对人们的不平等，令我震撼，让我一辈子都不能容忍腐败。我不能做，也不允许你们做，除非你们离开公司。”

2007年，京东就招聘了专门的监察人员，专门督查公司的的诚信行为。给公司造成重大损失、行为恶劣的，直接报警。有的甚至是离职之后被发现，同样被抓捕，绝不容情。

按照京东公司管理的ABC原则，如果C违规被开除，B（C的上级）和A（B的上级）都要记过，记过两次就要降级。如果上级发现异常，主动报告，可以免责。有次做促销活动送iPhone，有员工将中奖名单换成自己家人的名字，他的领导感觉不太正常，让监察部门查一查，果然查出了问题。最后iPhone被追回，涉事员工则被开除。

好的制度成就人，坏的制度腐化人。刘强东一方面充分信任员工，一方面用严格的制度约束员工，这看似矛盾，实际上却是对公司发展、对员工成长最有利的做法。

三，远见卓识，力排众议

作为一个领导者，最重要的就是要有卓越的洞察力，能够看到行业的发展前景，看到未来的发展趋势，可以说，所有伟大的企业无不是站在了未来发展的的趋势之上。

在京东发展过程中几次关键战略决策上，刘强东展示出了他过人的远见和胆识。

2003年，非典爆发，京东所有店铺全部关闭，刘强东第一次接触到互联网电商销售。

京东多媒体员工开始在网络上发帖子，推销光盘，在CDbest这个论坛上，版主留言说，京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司，于是，京东有了最初21名网络客户的信任。

刘强东敏感的嗅到了电商的发展前景和未来。

2004年，刘强东召集员工商量，要砍掉公司线下业务，转型为纯线上的零售公司。

他的想法遭到了绝大多数管理层和员工的反对。

很多人认为，互联网普及率不高，很多人没有电脑，网络订单不靠谱，现在的网络销售额仅占公司总销售额的5%，能有多大发展前景？

京东当时线下销售发展良好，2003年，京东多媒体已经有12家门店，有八九千万的销售额，按照规划，未来将增设500个门店，以苏宁、国美为参照，前途光明，有清晰的商业模式，有可预期的利润空间，为什么要走另一条看不清未来的路呢？

但是刘强东相信自己的判断，坚决要走电商路线。

他的理由是：线下用户体验不好，在线上卖，消费者不用离开办公室，不用讨价还价，不用鉴别真假，就能得到更便宜的产品，连带发票。

最为关键的是，刘强东发现线上的交易成本会比线下低很多，而效率却比线下高得多。

于是，刘强东壮士断腕，着手关掉线下店铺，全力转型线上销售。

京东团队也第一次出现动荡，先后有十几个员工相继离职。

现在看来，刘强东当时的决策是如此英明；但在当时情境下，放弃已有发展不错的线下业务，进入一个前途未知的行业，确实需要很大的勇气。

反观许多企业家的成功，往往都是这样，在别人看不清楚未来的时候，就敢于全力投入一个新的行业或领域。

只有押注未来，甚至是豪赌，才有机会大成，这最需要的就是企业家的眼光和勇气。

在京东发展过程中，类似事情还有不少。

2007年，刘强东在董事会上提出了自建物流的想法，但是遭到投资人一致反对。

刘强东做了预算：自建物流大约需要花费10亿美元。投资人一看这个数字，吓了一跳，京东现在连2000万美元都没有融到，却要花10亿美元建一个在当时看来可有可无的自有物流，这个想法是不是太疯狂了。

但刘强东很坚决，一定要做，并表示愿意自己承担决策风险。如果亏钱了，他愿意用个人股份来补偿投资人，成功了大家一起分利润。

刘强东为什么敢这么坚决，是因为他所有的战略出发点都是从客户体验出发。当时中国的物流水平普遍较低，丢失货物、快递延期的现象时有发生，这导致客户体验很差，当时京东有72%的客户投诉就是来自于物流。

刘强东的逻辑很简单，只要客户满意就会来京都买东西，买的人多了，成本就会摊薄，最终总可以盈利。

事实证明刘强东是对的。正因为京东的自建物流，加快了送货速度，创造了良好的客户体验，才在几年之后，将其他竞争对手远远甩在后面。

四、持续提升，自我迭代

刘强东有着很强大的学习能力。随着京东的不断发展，刘强东一直在持续提升自己，与时俱进，没有让自己的能力成为公司发展的瓶颈。

早在京东多媒体的时候，公司的erp系统，就是刘强东自学编写，就是为记录公司的账务和库存。

2005年，随着公司的快速发展，原有erp系统已无法满足业务发展需要，刘强东和吕科两人着手开发新的库存管理系统。刘强东根据公司的业务，自己画图，不断修改，两个月的时间，做出了新的公司的库存管理系统，后来京东的erp系统基本都是脱胎于这个系统。

在公司管理方面，刘强东也一直在不断快速迭代、提升自己的能力。

随着京东的快速发展，销售额几千亿，公司人员已经几十万，公司的体量越来越大，管理问题越来越多，公司需要一位眼界格局更远大，更有包容力的领导者，原来的管理理念和管理风格已经不适应公司的发展需求。

2009年，刘强东进入中欧商学院，系统学习管理知识。

2010年，刘强东专程去沃尔玛总部参观，与沃尔玛家族的人坐下来探讨，向沃尔玛学习零售管理和销售经验。

2012年春节，刘强东进入哈佛商学院学习40多天；

2013年，刘强东进入哥伦比亚大学学习。

通过系统的学习，刘强东拓展了视野，慢慢改变了自己的管理风格和工作重点。

原来刘强东事无巨细，喜欢直接决策，现在刘强东学会了授权，培养管理人才，逐渐完成了公司总裁级别的人才布局，逐渐从公司管理的细节中脱离出来，几乎不过问业务细节；在沟通风格上，原来刘强东是一言堂，有什么事，基本都是自己说了算；现在有什么事情，刘强东先让管理人员发表意见，自己最后发表意见；同时他把自己的工作重点放在了公司的战略层面，思考京东未来在全球电商中的位置和发展方向。

通过不断提升自己，刘强东始终在京东的快速发展中，保持着自己的远见和掌控力，领导着京东不断向前发展。