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【猎云网(微信号：
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当谈论起初创企业的极端情况时，曾三次担任创始人、投资者和纽约科技生态系统顾问的可谓是饱经风霜，拥有他自己独到的见解。
Wald表示：“我把视为投资者，筹集了超过6000万美元的资金，并把我的初创公司卖给了ADP(美国的一家从事人事外包服务的公司，也是世界最大的业务外包解决方案提供商之一，提供业界最全面的人力资源、薪酬、税务及福利管理解决方案)。但在那之前，在我职业生涯的早期，我经历了一次初创公司的倒闭，它让我破产、沮丧，而且濒临搬回父母家的窘境。虽然我真的为的成功感到骄傲，但它并不是一帆风顺的。有一次，董事会强迫我请了一位领导力教练来指导我。四年后，我的联合创始人都离开了公司。当我们被收购时，人们公开质疑我为什么不坚持把公司做的更大。所以，在每一个热情洋溢的报道背后，都是你从未听说过的故事。揭开表象，你就会发现，每个人都遗漏了一些东西，一些尚未表达的东西。”
许多创业者和初创公司的领导者发现，自己也面临着类似的一堆深埋在心底的失败、挫折和不足感，这是一座巨大的自我怀疑之塔，他们都在苦苦支撑着不让其倒下。但在Wald看来，很少有人会采取下一步行动来应对这种感觉。这种遗漏牺牲了在更广泛的技术失败讨论中所需要的深度和维度。
这并不是说这个话题没有得到关注。毕竟，像“快速失败”和“庆祝失败”这样的短语在创业界经常出现，我们已经看到许多成功的领导者站在台上谈论他们最大的失败。但大多时候，谈话就到此为止了——很少有人会继续挖掘那些失败的故事，这些故事不是安全地局限在过去的时态中，不是仅仅用陈词滥调来包装，也不是用后续的成功来支撑。真正的关于这些个人挣扎是如何在此时此地得到逆袭的原因几乎很少被提及。
在这次独家采访中，Wald通过带领我们了解创始人在对外开放方面面临的三个具体挑战，从他与失败的斗争中，思考那些很少被讨论的事实。他还分享了在脆弱之路上走得更远的有效策略，以及从失败中汲取关键教训的工具，以及他在经历失败时希望得到的建议。对于刚从失败中走出来的创业者(或者那些觉得自己在失败边缘摇摇欲坠的人)来说，他分享了宝贵的观点和帮助他们重返职场的智慧。
从自身寻找失败的原因
Wald说：“失败已经成为一种时尚。我们生活在一种创新和不断发展的文化中，这的确需要失败。但我要把失败和脆弱区分开。我们混淆了将失败归结为市场的想法，认为这样做会让自己变得脆弱，而事实并非如此。谈论你的创业公司是如何失败的，或者你的产品是如何失败的，这与深入探讨创业失败给你带来的感受，或者你作为一个领导者是如何失败的是两码事。你真的需要让自己走出这个误区。”
谈论失败和变得真正脆弱的区别在于：脆弱必然是个人的，而失败则不是。不要把两者混为一谈。
Wald是第一个承认自己在职业生涯的大部分时间里都避免了这种真正的脆弱的人。以他第一家初创公司的失败为例。这家公司的共同创始人问题来自于有争议的法律纠纷，这些纠纷导致公司倒闭，迫使Wald自掏腰包偿还投资者的损失。他说：“我做的第一件事就是根本不去谈论这件事——多年来，我从未以任何方式、任何形式承认自己的失败、抑郁、孤立和其他一切负面情绪。”
Wald继续把这些负面情绪藏在心底——直到事态发生了转变。该公司在新领导层的领导下进行了改革，并最终被收购(后者随后被收购)。“突然之间，我的职业生涯发生了巨大变化，我从经常逃避变成了承认说‘哦，我创立了一家叫的公司，经过各种坎坷，它被卖掉了’，当然这并不完全是实话。直到后来，当我的事业走得更远，我的新创业公司WorkMarket取得成功的时候，我才有信心披露更多实际发生的事情，以及它所造成的损失”Wald说。
分享创业失败、市场失败和公司亏损的故事，并不一定是一种真正的脆弱性练习，尤其是当有一个后续的成功可以依靠的时候。他说：“我只是在故事圆满结束后才会很自然地提起Spinback，因为那时对我来说并没有什么坏处。考虑到我现在的处境，每个人都会自然而然地把失败视为通往成功的垫脚石。因此，尽管我更愿意直言不讳，但谈论公司倒闭的失败并不会让我变得脆弱。这是一个抽象的层面，在这个讨论中我仍然是安全的。但是谈论随之而来的个人的抑郁和无力应对失败的挫败感则更容易让人变得脆弱。”
因此，就需要把视线放在当下，而不是拘泥于过去。“把失败的故事放在过去的背景中，虽然很有帮助，但对我来说，这并不是什么大的勇气。我们需要把对话带到下一个层次。更好的方法是在你与之斗争的时候谈论它，在现在时表现出自己的弱点。当脆弱真的能伤害你的时候，才是真正能解决它的时候”Wald说。
提起你过去是如何失败的是一回事，尤其是在你成功之后。而谈论你仍在努力解决的问题，并表现出任何一种现在所存在的弱点则是另一回事。
寻找成功和失败的真正意义
围绕科技行业成功与失败的更广泛讨论并没有帮助Wald打开心扉，让自己直面世界。
他说：“有一种观点认为，真正成功的公司是那些增长速度达到三位数的公司。我们真正庆祝的不是成功，而是超级成功。仅仅成为一只独角兽(市值超过10亿美元的公司)是不够的，你需要成为一只十角兽(市值超过百亿美元的公司)。这种文化把货币收入的结果推崇到如此极端的程度，并把达到这种程度的人神化。当你处在(我觉得应该是处在这样的文化里但是却没有获得成功才对)这种文化中，如果你没有‘成功’，你就会开始质疑自己的能力。”
当WorkMarket被ADP收购时，Wald曾亲身经历过这种情况。尽管他对这笔交易感到十分满意，但他承认，超级成功的范例给他带来了压力。“我原本以为人们会夸我说，‘你的公司竟然能获得一个九位数的收购金额。这是千分之一或万分之一的概率啊。这太令人难以置信了’。相反，我的很多谈话都是‘嗯’或者‘你为什么不坚持等待一个更高的结果?’。我清楚地知道这是一个不可多得的机会，我为此感到自豪，但这并没有阻止别人对我的质疑，也没有阻止我在内心讲述我如何才能建立一家更有价值的公司。”
对Wald而言，这种对收购金额的痴迷，未能真正反映出出售的成功本质。Wald表示：“ADP是一家了不起的全球公司。他们把我们构建的所有东西，从安全性和合规性到用户体验都提高了一个档次，使其在企业化规模上运行。这让WorkMarket变得更加强大，也让我成为一个更好的创始人。那怎么可能不算是成功呢?”
尽管对失败的一种正常的恐惧反应可能是一种竞争优势，能够增强创始人的动力，但他发现，围绕失败的论述同样被扭曲了。“我们听到和读到的失败都是引人注目的，通常涉及欺诈、渎职或不道德行为。无论是FyreFestival还是Theranos，唯一能引起我们注意的就是哗众取宠。我们对其他小规模的成功和失败听的还不够多。这些极端的例子影响了我们对成功和失败真正含义的理解——我们慢慢失去了对现实的掌控。”
创业者错过了有关他们工作的至关重要的相关背景和水平设置。你可能会觉得自己的失败比实际情况更具灾难性，或者你所获得的成就没有为成功扫清障碍。千万别信那些话。
为了获得足够的背景知识，让你的观点保持新鲜和直击要害，可以参考Wald的三个策略：
打开你的交流之门。创造与其他创始人见面和交谈的空间。不要把你对行业成功或失败的理解仅仅建立在你在TechCrunch上读到的东西上。依靠你的人际网络，不要闲聊，多和那些真正的创始人交流心得。
在指导初创公司发展中自我警醒。花时间和那些刚刚起步的创业者在一起是至关重要的。它能帮助你记住自己创业的开始，同时也能帮助他们前进发展。无论他们是在种子期后开始创业，还是仍在构思创意，这都提醒我们，作为创业者，我们都在朝着怎样的方向努力。
看到销售背后的真正意义。钱不重要，这是一个我可以告诉自己和他人的故事。我并不是说销售不是一个更好的故事，但不要让自己被这个故事所左右。如果成功了，那是最好。如果没有，你也要保有多试几次的勇气。
不要只是阅读有关行业神话的书籍——从你身边的创始人那里汲取灵感。你需要从惨烈的竞争里听到那些能帮助你继续前进的故事。
妥善处理与合伙人的关系
在许多初创企业中，联合创始人之间的争斗和冲突是紧张关系的一个巨大来源，但这是一个我们听不到太多细节的部分，尤其是在律师和通信团队开始介入的时候。但这是Wald在Spinback和WorkMarket中都遇到的两次挑战。
他说：“在Spinback的时候，两位联合创始人互相起诉，而我只是个旁观者。WorkMarket却完全不同，我的联合创始人是世界上最好的纯创业人士之一。我和他一起在我们公司工作了四年，最终创造了一个伟大的成果。但逐渐地，我们深入了这家拥有60名员工的公司，处理着数千万美元的收入。它在我们两个舒适区之外。我们有非常不同的风格，在以如此高的速度跑了这么长时间之后，我们在处理事情的方式上终于产生了分歧。我不知道我是否会把另一位创始人的失败归因于深入公司生活，但当他离开公司时，那种感觉肯定就像分手一样。”
尽管一开始就没能选择正确的联合创始人，或者后来没能保持健康的工作关系是创业公司最大的杀手之一，但围绕如何横向发展的具体细节进行坦诚的讨论是极为罕见的。Wald认为，这是因为，在某种程度上，许多其他初创企业的死亡原因仍然超出了创始人的控制范围，而且更容易去个性化。
“共同创始人关系的破裂不是一个数学问题。通常没有明确的对错之分，都是各执一词。但更重要的是，还有其他一些失败的方式可能看起来更光荣。你可以从事技术工作，做任何你应该做的事情，但你仍然可能出错。你的竞争对手可能会超过你，或者没有足够的客户。但是，如果你给公司创造了每一分价值，带来了每一种资源，每周都超负荷工作，你会有这样一种感觉，你可以毫无愧疚、昂首阔步地离开。”Wald说。
就像展示脆弱的技巧一样，糟糕的联合创始人关系属于个人领域，而不是企业，因此，面对这种关系要痛苦得多。Wald说：“承认自己做得不好，无法和睦相处，这很难。理论上，这种失败是最容易避免的。但这需要建立相互的信任。而建立信任的关键因素之一就是彼此之间的脆弱。如果你愿意表现持自己的脆弱，并建立这种信任，这些关系就没有理由不奏效。但很多人，包括我自己，都没能做到这一点，于是创始人之间就产生了芥蒂，并最终走向崩裂。”
联合创始人关系是100%掌控这些人。理论上，这种失败是最容易避免的。但这需要建立信任，而信任反过来又需要表现出脆弱性。两者都不容易，而且都被忽视了。
从一开始就建立信任和一致是至关重要的，但这需要允许冲突的发生。如今，当联合创始人来找Wald寻求天使投资时，他会用一个关键问题来探究他们之间的关系有多牢固，以及他们是否愿意变得脆弱。“我喜欢问‘你们吵架了吗?‘，如果他们说‘不’，我就会对这项投资产生犹豫。”
Wald说：“我们都是不同的人，拥有不同的观点。这将造就一家更强大的公司。如果你有良性的冲突，你会得到一个更好的答案，因为每个人都在互相推动。如果你把所有事情都掩盖起来，或者被群体思维左右，这就会带来一些危险的隐患。事实上，如果你们认识一段时间了，或者至少在这个想法上有过密切的合作，那么很有可能你们已经了解了对方。所以这个问题有两个方面：你是否已经表达了你所发现的问题并解决了它们。你是否会在投资者面前变得脆弱，并与他们分享，而不是掩盖问题或假装一切都很完美。”
如果Wald决定与另一位联合创始人合作创办一家新企业，他会更清楚自己想要发掘的品质。“我想找的是那些我认为具有成长型思维的人，一个愿意变得脆弱，愿意与人真正交谈的人。如果他们能够分享他们真正失败的时刻，分享他们感到不安或羞愧的事情，那么我毫不怀疑我们将能够建立信任和健康的冲突，”Wald说。
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