谷歌“15%创新时间”家喻户晓，但最早提出这个理念的其实是3M。员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事，去自由畅想。“这是3M公司没有成文的一项规矩，由来已久。当然这并不针对公司所有人员，主要是针对研发技术人员，行政管理人员不在其列。”3M公司员工Davy说。
而3M公司另一项不成文的规定则是“私酿酒”文化，这是和“15%自由时间”紧密关联的。“‘私酿酒’的含义就是隐瞒上司，秘密进行研究。”Davy说道，在一般公司里，“无需对公司及上司唯命是从”的观念可说是大逆不道，甚至需冒被“炒鱿鱼”的风险，而在3M，这种精神却受到鼓励。
3M公司的很多产品都是在这“15%”的时间里被“私酿”出来的，员工有了好的创意后可以向公司申请资金支持。比如现在广泛被用于制造防雾产品的“超亲水”物质，就是前些年3M中国研发中心一位研究员在15%工作时间里发现的，最初这项技术被运用于安保人员的面具上以及外科医生使用的防护眼镜等。后来发现，该技术还具有易清洁、防反光等特点，又逐渐运用到高速公路标识牌、太阳能电池等表面。
要创新就要宽容失败
3M公司平均每2天就能开发出3种新产品，“而且3M要求，在全世界范围，3M的销售额必须有50%以上是来自于以往4年创新出的产品，10%的销售额来自于过去1年开发出的新产品。”Davy说道。3M的创新能力令人叹为观止，而在这背后，则是众多创新的失败和3M对员工创新受挫的宽容。
创新产品面临着极大的失败风险，3M亦如此，有的创新无法克服科技障碍，有的创新结出成果却没有市场。不过3M非常“宽容失败”，“如果一个员工进行创新遭遇到了挫折，你对他破口大骂，你想，他下次还会去创新吗？”3M中国总经理余俊雄曾这样说道。创新失败后，主管会和员工一起坐下来，检讨问题出在哪里，怎样改进，下一次如何制定更完整的计划。这样一个宽松的环境，也有利于激发员工创新。一直以来，3M从来没有因为员工创新失败而被惩罚的例子。
而现在很多企业会给创新活动念考核的紧箍咒，缺少了对失败的宽容。当然，3M的宽容不是无条件的，3M允许任何一个“第一次的失败’，但不能容忍相同的错误。
失败者教训：风筝放出去收不回来
“华为一直是爱立信非常尊敬的竞争对手。”爱立信CEO卫翰思曾说道。能让对手感到敬佩的企业很少，但是华为做到了，而且在很多国人的心中，华为的确是一家让人骄傲和值得尊敬的企业。不过在鼓励员工内部创业上，只能说华为以失败而告终。
华为“动机不纯”
2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。据称当时为做好内部创业工作，华为专门成立了“员工内部创业办公室”，负责协调内部员工创业并提供相关咨询服务，甚至在网站上组建“创业者俱乐部”。
在内部创业政策的刺激下，众多华为人相应号召，开始了自己的创业历程，其中包括时任公司董事常务副总裁的李一男。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是贯彻“收紧核心、开放周边”的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。
“华为内部创业的本意是希望一部分难以发展的老员工自愿退出，但结果大相径庭，最后走的反而都是李一男那样的业务骨干。”《华为的世界》作者冀勇庆(微博)对记者表示，在他看来，华为的内部创业动机并不“纯正”。
缺少后手的恶果
让难以发展的老员工自愿退出的第一个目的没有实现，几年之后，任正非发现，内部创业的第二个目的不但实现不了，而且后果更严峻，竟然一手培育出和自己面对面竞争的对手，这就是著名的“港湾劫”。
李一男离开华为后，用自己在华为的股票，换取了一批数据通信产品，创办了“港湾网络”。华为和港湾最初的合作是紧密的，港湾成为华为在企业网产品方面的高级分销商。但是李一男并不希望扮演分销商的角色，他希望推出自己的产品。于是港湾成立一年后就推出了自己研发的路由器和交换机等数据通信产品，港湾也从华为的经销商变成了对手。随着时间的推移，双方的摩擦越来越多，以致撕开脸皮公开决裂。华为甚至成立了“打港办”，凡是港湾的订单，华为无论花多大的代价都要拿下，此外，华为还对港湾展开了知识产权诉讼。实力雄厚的华为是只大象，港湾终究抗不过打压，2006年，港湾的大部分资产和业务被华为收购，“港湾事件”就此终了。
如果任正非当初考虑得更缜密一些，也许港湾事件就不会发生。在港湾的股权分配中，李一男24%，风投51%，其他员工25%，没有华为的股份，这点令人非常诧异，这还是华为内部创业的结果吗？国外的一些企业也实行内部创业制度，比如松下，不仅前期对员工创业提供资金支持、政策扶持，还有一点很关键，松下要求在员工创业企业中的股份占比达到51%及以上。这样，企业就对员工内部创业形成的公司拥有控股权，不会出现自家人变对头的局面。反观华为，将风筝放出去后，断了线收不回来。
冀勇庆比较推崇思科的内部创业机制，“思科的内部创业值得借鉴。思科鼓励员工拿着一些当时的非核心业务，在思科内部创办小公司，思科持有一些股份并有优先购买权。当这些项目孵化成功之后，思科会立即进行收购。”他介绍，目前思科有50%以上的创新项目都是通过这种方式发展起来的。
