战略规划决定了企业未来发展的组织结构。一个企业要想发展成为连锁企业，总部的组织架构是非常重要的。企业有哪些部门，每个部门扮演什么角色，能给其他部门什么样的帮助，这些都是企业在组织架构建立之初必须清楚了解的。
组织结构是指一个组织的整体结构，是在企业管理要求、控制状态、管理模式、业务特点等诸多因素的影响下，组织资源建设过程开展业务、实施管理的基本要素。组织结构图是组织结构中最直观的一张，它决定了企业的岗位和人员配置过程。
连锁餐饮的组织架构
目前墨田花园共有42家门店，有墨田花园和锁面房两个品牌，组织架构非常好。
水磨天元组织架构的顶层是董事长，然后是总经理，然后是系统执行委员会。为什么会有机构委员会？因为要做连锁企业，要实行领导决策和集体决策，不能再靠老板一个人决策。过去，老板总是做他认为好的事情，但他不做他认为不好的事情。现在阶段变了，当企业发展到一定程度，一定是一个团队带领你的企业掌权。
系统委员会依次为总经理助理、副总经理、人力资源中心、财务中心、质检中心、品牌中心、开发中心、建设中心、物流中心、运营中心、产品中心。
做连锁企业，老板抓住它自己做能证明什么？这只能证明我们没有足够的商店。这么多年来，中城叶巍目前有54个部门。为什么中诚叶巍这么多年还能发展得这么好？那是因为舞台不同。过去叫人管人，现在靠制度、制度、机制，用来推动中国的大发展——成都。
组织架构中各岗位定责
组织架构五个阶段五个定义
创业阶段
企业的组织结构可以比作一支“箭”。创始人是箭头结构的尖端，而创始团队和早期员工则是箭头两边的刀锋。创业阶段，创始人冲在创业的第一线，与创始团队和早期员工一起，共同刺破创业的障碍。此时，企业
业中所有人一起努力实现企业的组织价值，创始人与创始团队和员工的沟通是最直接和最有效的。成长阶段
企业的组织结构可以比喻成“金字塔”，企业领导者位于金字塔的顶端，高瞻远瞩，为企业发展指引方向。高管团队位于金字塔的中间位置，起到将企业发展战略落地和战略实施效果反馈给领导者的作用。在成长阶段，企业的业务结构仍然比较单一，但增速较快。金字塔型结构可以使企业在业务规模快速增加的同时，不失去组织结构的稳定性，并且保证一定的效率，使企业在业务增长的同时实现组织价值的成长。
扩张阶段
由于企业业务线在多元化过程中持续增加，为保证管理效率，企业的组织结构通常从简单的金字塔结构演变为“矩形组织结构”，按照不同的业务线组织事业部。事业部内部是以事业部总经理居于顶端的金字塔结构，各个事业部并行成为矩阵结构，而企业领导者则居于这个矩阵结构的顶端中心位置。矩阵结构保证了扩张阶段的企业能够以较高效率管理跨度很大的业务线。这些业务线以事业部的形式组织起来，在行业和区域两个维度形成交叉，以组织架构的稳定性支撑起企业的稳定发展。
衰退期
随着企业业务的不断扩张，各事业部和各部门的交叉支持可能变成盘根错节,官僚化倾向越来越严重，造成组织效率持续下降，企业可能随之进入组织价值衰退期。这时候，如果从企业组织结构的顶端向下看，可能会发现一个类似于“环形”的组织结构。企业领导者居于中心位置，而副总经理、事业部经理、部门经理、区域经理和普通员工等-层层向外展开。这样的企业组织结构应验了一句职场语录:“从上向下看，都是笑脸；从下向上看，都是屁股；向左右看，都是耳目。”
创新期
与进入组织价值衰退期的企业不同，很多企业及早进行组织价值创新，在尚未进入组织价值衰退之前就构建新的组织价值曲线，通过组织结构、组织制度、组织领导和组织文化等多方面的调整，创新组织价值。这些企业往往会尝试与过往不同的组织结构，根据企业自身特点采用倒三角组织结构、网络化组织结构或“无边界组织结构”等，这些企业组织结构可以简化地用五角形表示。在这些创新的组织结构中，企业领导者不再只是居于企业组织的“核心”和“塔顶”位置而是像创业企业一样，把目光再次投向企业外部，投向用户和市场，把自己放在战略和业务的最前线。
