改革开放后，一批勤劳、聪明、能干的开拓者活跃在浙江。他们的勇敢尝试，为中国“接班人”探索市场经济和产业带来了借鉴和反思。
他们是一群拥有近10万人口的温州永嘉人，离开了家乡，在中国广阔的市场上编织了门市;他们生活在二三线市场，大中城市或周边城镇的城乡结合部。他们创造了全国80%以上的市场份额，年销售额超过500亿元，1万多家大大小小的超市，连成一个巨大的“永嘉超市”。
短短十几年，以黑马的姿态，创造了超市行业的商业传奇。
然而30年来，在动荡的社会变革中，原本充满热情的“永嘉超市”慢慢失去了话语权。有的人退出了，有的人还默默坚持着.
一哄而上，数千亿产业是第一个高峰
改革开放之初，永嘉人在中国各种出租柜台卖日用品。
一个柜台也就两米长60厘米宽的样子。”
在浙江拥有数家大型连锁超市的永嘉人周顺(化名)告诉《浙商》记者，“上世纪90年代初，温饱问题基本解决了，物质消费开始凸显，于是小百货应运而生。
超市属于劳动密集型低技术含量行业，对文化程度要求不高，人工和租金压力也没现在这么大，只要肯吃苦就能赚到钱，这些都刚好符合温州老一辈创业的基础条件。”
从承包乡镇供销社柜台卖单一的服装辅料，到扩大规模成立小百货公司，永嘉人在漫长的二十年中，逐渐形成了全国性的小百货网络。
周顺说：“温州人精明能干、善于想办法，因此总能拿到最实惠的价格，在网络不发达、价格不透明的时代，就变成了自己卖货的优势，所以在全国各地乡镇和县级市开出的超市都很赚钱。”
看着不起眼的小百货，到底有多赚钱?
温州市超市经济促进会在2011年9月3日出品的《超市快讯》中称：温州超市产业在全国的年销售额达500亿元。
当时，在二三线城市的永嘉超市主流面积在3000平方米至5000平方米之间。粗略测算，以业界提供的年销售额为据，每个平方米年营业额为1万元，每家超市以2000平方米计算，2万家就是4000亿元，3万家就是6000亿元。石破天惊的数字啊!
“开超市能赚钱”的消息在永嘉人之间广泛传开，大家闻风而动，模式迅速被复制，或独资、或合资、或“搭干股”，上万的永嘉农民变身超市小老板，带有“永嘉基因”的超市开遍了全国各地。
数据显示，1997年的永嘉花坦有2.6万人口，近七成农民以超市为业，其他四个行政村(花一、珍溪、黄村、东川)有5963人，以超市为业者达3795人，开了2517家超市。其中东川村共有2850人，开超市的有1500人，开了1400多家超市。
“不夸张地说，上海地区的每个村镇，至今还有永嘉人开的超市。超市之间都是沾亲带故的关系，不是七大姑在开超市，就是八大姨是超市股东。”周顺告诉记者，那时是永嘉超市业的第一个高峰。
学外资超市，进城爬上第二个高峰
1995年，家乐福进入中国，以家乐福为代表的大型超市业态开始颠覆永嘉超市的商业模式，传统的小百货模式很快让位于自由选购的超市业态，永嘉人的百货业走到了尽头。
1998年亚洲金融风暴让永嘉小百货店陷入生存危机，有些人在这场突如其来的金融风暴中破产，另一部分敏锐的永嘉人则开始求变。
善于学习的永嘉人开始到上海华联打工，学习其商业模式，借鉴他们的基本运作和配货流程。
“百货店也可以自选”的模式开始出现，永嘉百货业很快转型为超市业，新兴的零售业态开始出现。
这也许是所有超市自发生长的一个过程。随着外资涌入，中国式的商业转型必然是跳跃式的，因为有成熟的商业模式在前面，嫁接发展就成为了可能。
永嘉一些佼佼者将超市经营到一定的体量后，开始寻求更多的发展路径，在温州超市经济促进会的推动下，他们开始和温州本土企业进行资源互补。
例如和飞科剃须刀合作开启超市“店中店”的销售模式，例如将温州两大产业服装和鞋业的积压品引向更多地区并促进销售的模式。
永嘉超市在二三线市场的密集网点，让飞科剃须刀省去了找店面、拓市场的前期准备，销售额提升了不少;也帮温州的两大产业解决了企业的“危”，又给永嘉超市带来了“机”。
有人算过一笔账：飞科剃须刀进入1万家永嘉超市，每家超市一天卖出10件产品，每件按100元计算，一天的销售额就是1000万元，一年就是36亿元。其他产品以此类推，都是一个了不得的数字。这是在全国拥有庞大市场脉络的永嘉超市蕴含的巨大商机和优势所在。
彼时，部分永嘉超市脱离农村进入城市，继续扩张他们的势力范围，但其经营范围基本上仍局限于二三线城市和发达乡镇。
即便如此，永嘉人还是在这轮超市扩张中收获不少。这是永嘉超市的第二个高峰。
家族模式深陷困境
拥有如此庞大的从业人员和产业，却拿不出一个品牌作为整合者，这也是温州民营经济发展的另一个侧面。
乡情就是信用证，民间融资加上人脉资源，永嘉当地人几乎都有搭股超市的投资习惯，永嘉超市以这种非常无序而近乎“野蛮”的模式在全国蔓延，但面对沃尔玛等大型超市的快速扩张，其二三线城市的市场也面临着被吞食的境地。
主要深耕温州市场的超市连锁业当家人王富贵(化名)说：“早期的永嘉超市根本无力抗衡这些‘训练有素’的大型外资超市。”
对永嘉超市冲击最大的是，沃尔玛等巨头可以选址在郊区，物品齐全又价廉的优势，可以满足有车一族每周购物的需求。而永嘉人只能选择在人流集中区域开店，经营成本非常高。
如果也建在郊区，产品线和品牌都做不到外资超市那么大。无奈之下，永嘉人只能寻找未被外资超市占领的区域开超市。
另外，随着永嘉人开的超市越来越多，随之而来的问题也越来越多。“很多产业不是被同行所打倒，而是被这个时代所淘汰。”周顺说道。
“早先永嘉超市一般是只开100平方米左右的夫妻店。在发展中，永嘉超市的面积逐渐扩大至五六百平方米及以上。店老板的管理能力有限，限制了超市产业的进一步发展;店面租金又互相抬价，恶性竞争;还面临人才、资金困境，开超市的资金全部依赖于民间借贷，利息高且不稳定。这些因素都在制约着永嘉超市产业的发展。”王富贵说。
改革开放初，温州人敢为天下先的创新意识，率先在全国发展个体、私有经济，并培育出了一批领先全国的优势产业。但是20多年后，先发优势逐渐褪去，永嘉超市小而散的产业格局已不能适应现代市场经济条件下的全球化竞争。此时的永嘉超市亟待蜕变。
2008年全球金融危机之后，温州政府有意推进成立超市产业发展联盟，希望通过引导，联合各超市老板、各超市品牌加强交流、企业联营，统一亮出永嘉超市品牌，同一区域组建统一的物流配送中心，实现资金优势互补。
“永嘉超市开得很多，但是像一盘散沙，缺少一个领头人。”
王富贵痛心地指出，“以当时永嘉超市的规模，如果能好好整合，不要在内耗中错失良机，即使和沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头短兵相接，也未必打不赢。”
温州永商联华超市的汪总表示，任何一个行业都有其生命周期性，永嘉超市经营中真正活得好并创建品牌的凤毛麟角。
大多数永嘉人以家族方式共同出资开超市，无法真正把超市规模扩大;另外一部分人属于暴发式富裕后挥霍了财富。
归根结底是小农意识的初级管理，终究无法适应快速而来的时代进程，这样的超市势必要被淘汰，永嘉超市的逐渐没落也是常理之中。
进化，与中国零售业共成长
父辈也曾是“永嘉超市”大军一员中的周顺，年纪轻轻便从父辈手中接过了超市的生意。
周顺表示，他们以“农村包围城市”的发展路线，在嘉兴、杭州等地陆续开出了7家大型超市，每家面积从1000多平方米到3000多平方米不等，每家超市的年销售额均能达几千万元。同时他还成立了数家自主品牌的连锁超市，2018年总销售额超过3.5亿元。
开超市是一段异常艰辛的创业过程。花费15年时间一路呵护，每一家超市都像是自己最疼爱的孩子，但如今的实体经济困境让周顺苦不堪言。
“互联网是趋势所在，可电商为了培育线上消费习惯，可以亏本赚吆喝，为自己引流，而实体店销售的商品价格受市场监督管理局的管控，卖价不能低于进价。对比之下，传统超市如何竞争?同比去年，我们超市的年销售额下滑了20%-30%，实体店已经被电商打击得快无法生存了。”
周顺颇为无奈，“中国的超市业才发展了30多年，还没来得及完全长大。而中国经济变化太快，在急速往前奔跑。如果没有健康的商业模式、没有相关的政策扶持、没有耐心培育的时间、没有追求工匠精神的态度，中国零售业的发展之路道阻且长。”
专注在温州工业区和市郊深耕开超市的王富贵，也是从夫妻店开始起家，十来年的时间逐渐扩大至现在的100多家连锁超市。
关于超市好不好做的话题，王富贵讳莫如深，笑着回避了这个问题，他只是告诉《浙商》记者，维持生活是没有问题的，但是同比去年的年销售额下滑了30%左右。王富贵表示，只能与时俱进，将传统连锁超市和线上融合，做到不掉队。
“现在永嘉大部分的超市从业者，经历过疫情后，都在选择观望和守店。疫情时期有一批想急速扩张的人，但现在非常挣扎，一来店多成本高，二来关店损失太大，开店又难以为继。现在生意难做，成本太高。线上购物、电商配送扣点数对实体超市的冲击更是不小。”王富贵同样也有些无奈。
自从2013年和朋友合作开超市后，汪总采用现代化管理模式，建立合伙制，强调团队意识，优化管理，目前只开了6家超市，均选择在人流密集的城乡接合部。
“不敢轻易布局扩店，行情不好的情况下，静下心来提升超市的服务和产品，不断地改进，守好超市是目前的基本策略。”
新的零售业态正在颠覆过往，或许正如周顺预测的，未来将有70%-80%的超市被淘汰，从而进入到细分市场的时代，多样化与个性化成为互联网社会最基本的特征。
