心法是“神”，风格是“形”，所以形神兼备才能发挥最大功效。今天，我们将讨论商业模式设计的五大策略，依次是五大步骤。接下来，逐一介绍：
一、从企业基因开始
商业模式创新的第一步应该从企业基因的确认开始。
在生物学中，基因是具有遗传效应的DNA片段，支持生命的基本结构和表现。在商业世界中，我们也称企业的核心和不可改变的部分为企业基因。它不同于核心竞争力和企业文化，是企业对外部世界的一种内在固化的应对模式。
企业基因是在初创期之后形成的。初创期的结束，意味着企业无论规模大小，赚多赚少，都在商业社会中找到了自己的立足点，进入了一个相对正常的发展轨道，不用担心每天的生存问题。
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这一时期形成的基因会像遗传信息一样在企业体内深刻结晶，难以改变。
一个企业没有好坏基因，它的经营成果是由自身和环境决定的。以树木种子为例，如果环境下雪，种子可能不会发育；如果环境营养不良，种子可能会越长越弱；然而，当周围环境非常适宜时，种子可能会长成参天大树，甚至孕育出茂密的森林。
传统管理理论往往建议创新要从市场调研入手，让企业从从未被满足或消费者强烈抱怨的市场需求入手。从实践的角度来看，从市场缺口设计出来的方案往往看似方向正确，但企业却很难落地实施。
总之，基因储存着生命的种族、血型、孕育、生长、凋亡等信息密码，不容忽视或轻视。企业基因也是如此，它是模式创新之旅的起点，也是商战华尔兹的中心。
二、发现新的价值空间，
进入无人之境
商业模式创新的第二步是寻找新的价值空间。
当企业基因被明确定义后，梦想家们带着海盗的藏宝图翻山越岭，趟过山河来到了宝库。这里埋藏着大量的金银财宝，但周围没有对手，这被称为新的价值空间。
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新价值空间具有两个突出特点：
一是明显有丰厚的利润并对应着消费者的强劲需求；
二是如同进入无人之境，一切都是待开发的处女地。
然而，之所以会存在这样一个神秘之境的原因，是因为这样的空间一定会被一把价值锁锁住。也就是说，你来到了海盗藏宝的山洞，门后就是丰富的宝藏，但非常遗憾门上挂着一把巨大的锁。
价值锁的存在，挡住了探险者的脚步。在生活中随处都有流失的利润和浪费的资源。
例如，我们的房子在白天上班时处于闲置，晚上即便下班回家，也难免有一两个房间空闲；我国的瓜果蔬菜，从田间到餐桌，从采摘、运输到存储等物流环节，损失率高达20%—25%。
时间作为一种资源，也存在无效和浪费。这些案例都展示了很明显的价值空间，但难题在于企业如何进入到这些新价值空间，这就涉及到第三步骤的内容。
三、破解价值锁，
开启宝藏之门
在故事《阿里巴巴和四十大盗》中，四十大盗发现了宝藏，但是却无法打开山洞的大门，于是他们叫来阿里巴巴，阿里巴巴念出咒语“芝麻开门”，山门打开了，宝藏尽在眼前。故事中隐含着开启宝藏之门的关键步骤。
完成这些步骤也就破解了价值锁，这是整个商业模式创新设计过程中最难的环节。
第一步找出边界条件；
它要求企业必须认真的对待面前的这把价值锁。首先要罗列所有造成利润流失、资源损耗的原因，例如分析到底是什么原因造成了蔬菜的损耗，在哪些条件满足的情况下，能够让“蔬菜损耗下降”这个件事由不可行变得可行？
第二步设计解决方案；
对照第一步找出的边界条件，设计新的运营系统，思考哪些措施可以减少或消灭这些损耗，通过重新组织整个生产流程，使企业变得和以往不同；
第三步验证目标市场。
绘制价值曲线，找出企业优势点所对应的目标市场，并验证在实际操作中是否可行。设计新的营销系统，通过合适的手段，把新模式相比旧模式给目标客群带来的更高的价值转化率展现出来。
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倡导智能交通和共享经济的Uber是一个典型的案例，它的创始人Travis Kalanick发现社会上有如此多的车辆闲置，并下决心去研究这个问题。
通过寻找那些让看似不可能的设想转变为可能的条件，针对这些条件设计出一套全新的运营系统，Uber使得那些车主愿意把自己的车辆和时间共享出来，参与到经营性的运输过程当中。整个过程体验良好，无论是车主还是消费者都倍感愉快。
四、再造收入——成本结构
在市场经济条件下，抛开垄断的因素，如果企业构建的只是简单的线性买卖关系，那么无论此前的三个步骤开展得多么成功，它的净利润率都只能在低点徘徊。
即便一开始有较高的利润率，也会因为模式简单、竞争者易于模仿而难以保持利润水平。而通过商业模式创新构建了多层次复合关系之后，企业利润率会得到大幅提升。这种变化十分显著，因此我们常说好的商业模式具有“赢家通吃的力量”。
这种神奇力量的根本原因是，在多层次复合关系下，企业的收入成本结构发生了改变。顾名思义，收入成本结构就是指企业的收入和成本来源与构成。在传统的线性买卖关系下，企业通过销售商品或服务获取收入，因内部运作或购买原材料等发生成本，这种收入层次是单一的，成本也是无从抵消的。
在构建了多层次的复合关系之后，不仅仅是消费者，还会有第三方、第四方等来为整个系统输入价值，带来多层次收入。同时，成本也会发生转移。由于同一生态系的上下游之间存在大量的、重复的成本支出，这就为成本结构改进创造条件。这些公司可能处于不同领域，生产不同产品，但在某一个成本线，他们彼此的支出是相同的，通过“合并同类项”，可以使各个参与方的成本下降。
举个例子：
传统的供电管理正在转向能耗管理。能耗管理就是采用物联网、云计算、精细计量、数字传感等先进技术，实时、全面、准确地采集水、电、油、气等各种能耗数据，动态分析能耗状况、辅助制定并不断优化节能方案、智能控制耗能设备的最佳运行状态。很多高品质物业公司提供能耗管理服务，就是把每个业主都需要做的节能工作合并起来，从而使所有被服务的业主在耗能上支出的成本最小化。
收入和成本结构有多种组合模式，通过对这些模式的灵活应用，企业的利润率能够得到奇迹般的提升。
五、升维——从产品到生态系
在步骤四中，原本简单的线性关系扩展成了复合多维关系，而每一次关系层次的扩张，都意味着企业找到了新的利益相关方。在此过程中逐渐进入步骤五，企业已经不再是一个简单的提供产品和服务的公司，而是一整个生态系统的维护方。
生态系的逐步扩张要注意三个关键点：
一是一定要从最小系统开始；
二是要依序添加生态角色，顺序不能乱；
这个过程类似多米诺骨牌，轻轻碰倒第一枚骨牌，其余的骨牌就会产生连锁反应，依次倒下，或形成一条长龙，或形成一幅图案。生态角色的添加也是一样，需要像摆放多米诺骨牌一样精确谋划，一块块布局。
三是要懂得识别真正的利益相关方。
真正的利益相关方要么可以使成本合并叠加，要么能够带来新的收入层次。实践中最常见的错误是把分利当做生态，例如A公司提供产品,B公司为A公司打广告，产生销售收入后A与B五五分成。这种情形时B公司只是简单的海盗式分成，不能称之为真正的生态角色。
企业生态系的搭建需要时间，一旦搭建成熟，生态系会仿佛拥有生命力一样自动自发的扩展、生长，企业似乎来到了一种无人驾驶的状态，不断升维到更高的空间。而当企业的生态系越为丰富繁茂，维度越高，他能够给竞争对手施加的降维打击能力也就越强。竞争对手想要破解这种赢家通吃的力量，也就愈发困难。
以上便是构造良好健康的商业模式的五大步骤，你掌握了吗？
