在中国创业企业的平均寿命是2.9年，大多数创业型公司会死在第二年，如果你已经创业，那么你的目标就是活过第三年。
过了第三年就像是在黑暗的隧道，见到洞口的光一样，继续前进，走出洞口，看到的就是一片光明。我们都知道创业型的公司前一两年都不是培训人，而是找对的人合作，因为你几乎没有时间去培训人。为了活下来，老板基本上就成了最大的业务员。这在我们的团队管理中就叫做身先足以率人，就是你自己带头往前冲。
大家应该都看过1999年马云在他家里对他最初的创业团队发表的演讲。马云说：“我们这群人就是一起拿着大刀拼命往前冲，没有什么好怕的。那我们未来要做什么事情？我们未来要让天下没有难做的生意。当十年后阿里巴巴成功了，在座的各位不是拥有我今天这套房子，而是每个人拥有五十套这样的房子。”这叫什么？这就是初创企业老板要做的三件事，讲故事、谈梦想、给希望。
任何企业的发展，企业能不能活下去，第一位的就是老板，老板的境界、格局和胸怀，老板的带动力，决定了这个企业能不能活下来。初创企业不是先搞一间漂亮的办公室、配置漂亮的电脑，不是坐在豪华的办公桌后面看起来像一个老板的样子才叫创业。工作环境可以紧凑点，简陋一点，这才是创业，创业不是享受，创业是大家一起群策群力往前冲，先活下来是第一位的，这是第一任务，能省则省。
初创企业不管多小，要想做大，还得招一批人，先组成一个团伙，做事你得先有人，之所以是团伙，是因为最初来的人你无法了解，大家都冲着这份工资而来。独立创业者如果最开始没有一个彼此熟悉的人一起做事，找到早期的两三个核心成员，做事的难度更大。所以创业初期就是以最快速度把团伙变成团队，团队不是空泛的概念，它是由一个一个的个体所组成的。那小团队靠什么？这样几个、十几个人的团队怎样来管理？一句话叫做小团队靠感情。这个团队怎么凝聚起来，就是老板要天天和团队成员战斗在一起，经常和他们沟通彼此了解，成为朋友，成为你的合作伙伴。
初创企业老板的领导力叫做关系。小团队靠的是感情，怎么建立感情？就是在创业过程中你要随时和这群人保持沟通，一起战斗、一起拼搏。目的只有一个，在最短的时间里真正了解你所招来的人是不是对的人，初创业企业团队建设的核心叫找对的人来合作。什么是对的人？就是做事有结果的人。比如最初急需的人才叫营销人员，对的营销人员衡量的唯一标准就是有业绩，这是你要的结果。我们有了业绩以后要怎么做？每一个营销人员有了业绩以后，整个团队要大肆庆祝。我们需要在团队有意识地建立有成果的人的荣誉感。
怎样找到对的人？叫目标管理。企业管理没有计划不要开始，没有总结不算结束。初创企业最初只做一种目标管理：销售。所谓计划，就是目标计划。每个月营销人员的目标是要做多少业绩，没有计划就不要开始。你下个月要有什么业绩，先订目标。目标不是越大越好，而是合理的通过大家努力就可以达成的目标。一旦达成，就要奖励，就要讲诚信。
很多老板最大的问题就在于自己不讲诚信。无论是目标管理还是计划，都必须先明确奖励规则，营销人员在一个规则下达成业绩后，根据规则兑现奖励是必须的。所以奖励贵在诚信，处罚贵在执行。特别是在小企业人数很少的时候，靠什么凝聚感情？就是物质基础。小团队靠感情，随着你慢慢做大，当你的团队超过二十个人的时候，变成中团队就需要制度，所有的事情都要在一定的制度、规则下进行。
而制度是什么？制度是用来执行的，制度不是拿来看的，大多数创业公司都是制定了一大堆的制度，但是自己从来没有真正去执行。
你需要的制度是能用的制度，就是这个制度一出来就是要被执行的，而不是放在那儿的。曾经我一个同学的公司，只有二十个人，但老板很想把这个企业做大，他们在本地几乎垄断了道路上一种重要的市政设施的经营。这么多年做下来，企业一直都有收入，但就是没有做大。老板想做大，怎么办？于是就开始引进空降队伍，跟别人一聊，这个人口若悬河，在很多企业干过，感觉很厉害，老板一下就被征服了。然后连试用期都没有，同时请了两个人担任公司副总经理。
这两个副总进来，就与公司的常务副总形成了一个很奇怪的管理结构，总经理下面常务副总，常务副总下面两个副总，变成多层多极管理。两个副总来了以后又不服从常务副总的管理。而这个常务副是这么多年为企业立下战功的人，也就是真正能够给企业带来业绩的人。这个常务副总就是我的同学，公司几乎所有的业务都是他去招标、投标的，企业最核心的生产力就在这一块。老板这么一引进人才，然后就把他的积极性打消了，就来请教我。我告诉他，你就不动声色，看他们怎么弄。
人最终能够证明自己的就是为企业创造价值的能力。这两个人一来告诉老总，第一我们要有好的形象，花100万租了一层楼开始重新装修，然后第二个给公司制定了庞大的制度，他拿过来给我一看，我就知道这是一千个人的团队用的制度，而他们的团队只有20多个人，所以这个制度是完全没有用的。我就告诉同学有些事情，看样子这两个忍是来帮老板花钱的，所以你只需要沉住气不动声色。老板必须亲自走过才会自己明白，你做好自己份内之事就可以了。
在小团队中，所有的制度是拿来用的，不是拿来看的。最核心的规矩在于你的业绩政策，就是告诉员工我们怎么来挣钱，把这个问题解决了，员工能挣到钱，他就会跟你干。有些老板格局很大，心胸也很宽，同时也有成人之心，但一个员工到这公司来之后，你并不知道他能在这个企业待多久。特别是创业型公司，有情怀的老板会做出各种承诺，以为这样子就能把员工留住。但事实不是这样，任何一个企业的员工，他不是忠诚于公司，他也不会忠诚于老板，他是忠诚于自己心中的梦想。只要这个老板能实现员工心中的梦想，能带着员工挣到钱，就可以跟着他干。
所以在一家创业型公司，员工只有两个要求，第一是能挣到钱，第二是能成长。
如果我不能挣到钱，但是在这个平台能够成长，过几年如果这个企业不能实现我的梦想，我就跳走了，跳走之后因为我过去在企业的成长，我的收入就会马上翻倍，任何员工都可能会是这样一种结果。
那么一个创业型公司怎样完成团队打造，成为一个高绩效团队？团队要想变得更好，核心的关键就是老板自己要变得更好。而团队的打造也只能从团队每一个人入手，将他变得更好。员工只会忠诚于他自己的理想和梦想，他不是忠诚于这个公司或者老板。很多人会告诉老板：“X总我会一直跟着你干”。这不是他真实的想法，这是不能相信的，但有的老板偏偏就相信。
我们打造高绩效团队，不是一个老师过来一讲，大家就变成高绩效团队了。我个人认为，一家初创业企业的老板如果想要做这件事，一定要从自我认知开始来解决每一个人的动力系统的问题。每个人从出生开始就开了一家人生创业有限公司，那么你这家人生创业公司经营的结果是由什么决定的？就是why的问题，就是我为什么做？解决了这个问题，才是我们干什么，就是解决what的问题。
所以一个高绩效团队是怎样形成的？就是找到一种方法，一种让每个人变得越来越好的方法。当每个个体变得越来越好，团队自然就会变得越来越好。想要越来越好，就要成为一个有智慧的人，成为一个有能量的人，成为一个有影响力的人，成为一个有吸引力的人。在未来有一天成为一个卓越的领导人。
人生创业就是你要有所成就，就是你要在未来去领导别人。如果你一辈子都是被别人所领导，请问你的人生经营会不会成功？你一辈子都是被别人所领导，那你一直就是一个普通员工。如果你从事销售工作，就要从普通的销售员慢慢成长为销售经理，成为副总经理，成为总经理。甚至有一天如果你发现老板格局不够大，已经承载不了你自己的梦想，你的能力又起来了，你从事的行业已经完全被你掌握，你也可以走出去创业，自己闯出一片天地。
老板一定要记住要带领一个团队，你什么都可以比员工弱，但你的胸怀和梦想一定要比员工大。
特别是那些经历过失败的连续创业者，谨记过去的失败一定有“小我”在里面，只有追求“无我”，就是你的创业动机不再是为了自己，而是为了做成一件事，并且实现自己和员工共同的梦想，这才是正确的创业动机，否则方向必然会走偏。
不是你是连续创业者就可以成功，成功的创业往往是因为我们的人生有足够的积累了，我的经验、我的历练、我的胸怀、我的格局都有了足够的提升。最重要的是我们的资源——人脉资源、外部资源、内部资源、经济资源，有了一定的积累，那么再选择二次创业，这种创业的成功几率就很大。年轻人创业失败的概率几乎是99%，过去三年，大众创新、万众创业，每天新注册的公司上万家，根据统计，三年过去，91%的公司已经不在了，剩下的9%在未来五年有80%也会消失，这就是创业的残酷现实。
创业失败的概率非常之大，但为什么要创业？因为创业是我们人生最精彩的修行方式。
创业就是修行，在带团队中磨练自己的心智，提升自己的心性。上一篇已经讲了初创企业，小团队靠感情，中团队靠制度，大团队靠文化。在什么阶段就做什么样的事情，既然是初创业，我们就是想办法活下去。怎么活下去？说简单点就是挣钱，能让大家挣钱才能谈打造团队的问题。
创业就是靠你的个人魅力，靠你自己把所有人凝聚在身边。
在这个阶段你要做三件事情：第一件事情叫做讲故事。
你要给所有的员工讲一个故事，什么样的故事？就像马云当年讲的我们要让天下没有难做的生意，就像毛主席当年说的要解放全人类，就像周总理说为中华之崛起而读书。老板没有大梦想，员工就不会有希望。所有人都喜欢听故事，所有的宗教都是在讲故事。包括《圣经》都是在讲一个一个的故事。用故事来吸引你的团队，而这个故事就是要描绘出我们这家公司未来五年的目标，未来十年的目标。要将故事场景化，把这个故事说的很清楚，就像任正非当年给他的高管们讲：“大家买房子，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但阳台一定要大一点。”高管们不知道为什么阳台要大一点，任正非说等我们成功了，大家都没什么事干了，就把你的钱拿到阳台上晒一晒。这就是讲故事。
第二件事情叫做谈梦想。
老板要做的事情就是，从企业创立开始，就思考一件事——我做为什么做这个企业，我的梦想是什么？如果我们没有找到梦想，甚至没有定下企业的目标，那么现在就要开始慢慢去思考企业的目标和个人的梦想。管理学最伟大的发现就是把“我”变成“我们”，你要把自己的梦想变成我们的梦想，公司的目标就是我们共同的梦想。老板的梦想就是企业的导航仪。
创业就是梦想，唯有梦想值得实现。所有的成功的创业者都是大梦想家，马云的梦想是让天下没有难做的生意，他实现了这个梦想了吗？没有，因为生意越来越难做，但是他实现了让阿里巴巴成为全球十大互联公司的梦想！巨海集团董事长成杰老师小时家庭贫困，穷到什么程度？老鼠在他们家转一圈，都会含着眼泪离开。但是因为一个要创建101所希望小学的梦想，他开始创业，并用公众演说的力量实现了巨海集团飞跃式的发展，并且在9年时间里成功捐建了9所希望小学。成杰老师的经历告诉我们，一个人可以非常清贫、困顿、低微，但是不可以没有梦想。只要梦想存在一天，就可以改变自己的处境。
一个初创企业本身就身处危险的三年存活期，之所以能活着，人的因素很重要。老板没有梦想，员工就没有希望，你自己没有梦想，不知目标在哪里，你做事情就不会全力以赴。团队建设的核心是目标感，是领导人的梦想在牵引着团队前进的方向。一个创业者要实现自己的梦想，最重要的是要具备以下两个条件：勇气和行动。同时，我们不仅仅要自己有梦想，你还应该用自己的梦想去感染和影响别人，因为成功者一定是用自己的梦想去点燃别人的梦想，是时刻播种梦想的人。
第三件事情叫做给希望。
领导人都是造梦的高手，用动人的故事打动人，往往胜过用大道理教化人，用梦想吸引人，一定强于用规章制度约束人，用希望激励人，更是可以创造无穷的力量，甚至可以创造意想不到的奇迹。一个人之所以做事有力量就是因为他有信心，一个人之所以有信心，是因为他看到了美好的希望。一个人可以五天不吃饭三天不喝水，可是他不能一秒钟没有希望，一个没有希望的人，生活是暗无天日的，甚至可能放弃自己的生命。同样一个企业的员工，上至领导下至员工都不能没有希望，否则企业一定会倒闭。给希望，就是给到员工一种积极向上的理念，用理念去引导员工比用制度去约束员工强一百倍。
举例来说，你是否会告诉你的销售人员这样一种理念，你去拜访顾客，去见顾客的时候，你会有两个出发点——一个是我去帮助顾客的，一个是我是去赚顾客的钱。不管是去帮助顾客还是去赚顾客的钱，都要把产品卖给他。但这是两个不同的出发点，如果你是发自内心的去帮助这个顾客，去跟他交流，给他介绍你的产品是什么样的质量，能节省多少钱，在同等价格的情况下，我们的耐用度很好，别人的材料可能只管五年，而我们的材料能管十年。类似这样发自内心的，我是来帮助你的，和我去找他就是要挣他的钱。你发现你的出发点完全不一样，请问结果会是一样的吗？
初创企业建设团队就是要创造一个平台，去成就他人。出发点决定终点，老板要做一件事情，就是发自内心的去成就别人。所有人都要记住人生的成功是平台的成功，不是我们个人的成功。当我们创建一家公司，就是建立了一个做事的平台，未来大家一起把平台做大了，你们就随着这个平台成功了。一个人的成功是怎么实现的？就是因为他在这个平台上成功了。记住，不是你的本事，是平台。我们可能有本事，但因为有了这个平台，我们的本事才得以发挥。如果董明珠她没有格力这个平台，她再有通天的本事也不可能把做格力做起来。是当年格力的创始人把这个平台建好之后，她从营销人员中脱颖而出，杀出来的，她的强势，让她成为了格力的董事长，然后格力这个平台成就了她。换句话说，把董明珠拿掉，让她创办一个新的格力，她也做不到，因为时代已经过了，市场已经被分割掉了。她如果想重新做一个平台起来，除非格力全部的人才跟着她走，所有的从技术到研发、到销售、到管理的人才都跟着她，才有可能。
那同样的，蒙牛的成功是牛根生创造了成就他人的平台，这个平台是怎么创造出来的？是因为他在伊利培养了无数的高管，他为什么会出来？在伊利他能量太大了，企业80%的绩效都是他创造出来的，所以功高盖主就把他踢出来了。牛根生出来之后，伊利的三百多名高管，各层次的管理人员、技术人员都跟着他过来了，然后创建了蒙牛这样一个平台。牛根生的成功仍然是平台的成功，如果没有这个平台，没有这群人跟着他，他也没办法成功。
所以人这一生要有三件幸事，在年轻的时候遇到好老师，中年的时候遇到一个好搭档，年老的时候要遇到一个好学生，这是人生三大幸事。你最好在一个平台上全部实现这三大幸事。
你做这个项目，你创业是为了你自己还是为大家？这个很关键，就是你的出发点决定了你的终点。股权激励就是把“我”变成“我们”。记住，这家公司是我们的，不是我的。那当你建立一个企业平台，你是否需要做股改？现在股权激励非常流行，但是大多数人走向了反面，股权出去了，但激励没有效果。殊不知股权激励的背后是教育，创业者不要轻易做股权改革，如果员工没有统一思想、统一观念，你的股权改革会是失败的。有的企业为了留住人才，一开始就把股权激励搞成了注册股，结果这边工商一变更，那边员工就走了，非常麻烦。
股改是要逐步兑现的，因为两三年你看不出员工的忠诚度。企业管理就是识人、用人，对初创企业更是如此。所以初创企业的团队建设就是识人、选人、用人。那么在一个团队里面识人、用人的核心就是分清楚三种人，第一种叫做有能力、有才华，但如果这个人没有品德，虽然能给企业创造业绩，从长远看，反而是企业的负担，这是低端的人才；第二种叫做有能力、有才华、有品德，这就是值得你依托的员工；第三种叫做有能力、有才华、有品德，还有胸怀、有格局，这就是你未来股改的对象。不是所有人都要成为你股改的对象，重点是关键人才，比如当你未来做得越来越大，营销部、市场部就会有一个关键人才叫做市场部经理，在财务部有个关键人才叫财务部经理，在人力资源部有个关键人才叫人力资源总监。企业越小，越是关键人才起作用。团队建设的焦点也就在这些人身上。
当然初创企业的团队实行的是扁平化管理，就是你一个人直接对十几个人。在情感连接上是一对多，但是在具体业务管理上，还是要靠关键人才，识别人才能用好人。识别人才要有一个对人的测评标准，也就是性格测试，这样才知道对方的优势所在。如果决定用一个人，那未来怎么来识别？那就要借事练人、借事练心，就是观察他做事情。一件事情布置给他，他有没有做出结果？怎么样实现这个结果？这很关键。同样一个员工，这件事情布置给他，他会告诉老板遇到什么问题？该怎么解决？无数次的请示老板。而另一个员工是，这件事情他会先想出几种解决方案，到老板面前就能提供至少三种解决方案。你就明白了什么是你需要的人才，这就是识人、用人。
打造高绩效团队，还是要回到我们自己怎么来成为卓越领导人的过程。对小公司来说老板成为明白人，公司就可以发展起来。什么是明白人？就是懂得把成长自己当成人生的头等大事的人。任何企业的天花板都是老板，企业未来的文化也是老板文化，企业文化就是老板的品德、修为、格局的延伸。文化是怎么形成的？就是你开始带兵打仗，你的人才都是在打仗中拼搏出来的。所以记住团队最好的成长方式，不是外聘高端领导人，而是你带着他们打仗成长，人才都是在事中磨出来的。这就取决于你自己成长的速度，你成长的速度很快，员工就会成长很快，老板成长一小步，员工成长一大步。
比如马云和他的十八罗汉，当年的十八罗汉很厉害吗？我告诉大家，真的很不厉害，而且某种意义上是很差，但为什么后来就变厉害了？就是因为做事情慢慢地历练出来了，很多人就成长起来了，当年的他们和大家都是一样的，都是三十来岁工作没有多少年，有的二十来岁大学毕业没多久，然后跟着马云慢慢做事，在企业做大的过程中练出来的。
人都是通过不断做事情练出来的，所以叫借事练人、借事练心。
借事练心很重要，因为心乃众智之要，一切是从心出发的。人生创业都是从心开始的，每个人其实都在创业，叫做人生创业，人生创业的成与败都是你个人经营的结果。一家公司有CEO、CFO、CHO、CMO、CTO，而作为人生创业公司，你就是这家公司身兼五职的总经理，你的人生就是你经营出来的。心乃众智之要，心是人生戏的总导演，你这家公司能不能经营好、能不能发展、能不能壮大，未来取得什么样的成就，都是从心开始的。就需要通过做事，把自己的心量练得越来越大，心智磨练得越来越成熟。
人生经营就是不断获得人生智慧，以行践言的过程。人生经营就是把自己变成一个有能力的人、有能量的人、有吸引力的人、有影响力的人，就是让我们每一个人成为卓越的领导人。在团队里，每个都变得越来越好，团队自然就会变得越来越好。如果每一个人能听懂老师的一段话，突然就意识到这辈子为了什么而工作，把这个问题一解决，就会发现团队建设没有问题了。
员工要做什么事情？就是要给到老板三个字“安全感”。一个老板之所以愿意重用你、提携你、提拔你，一个老板之所以愿意成就你，前提是你要给到老板安全感。什么叫安全感？就是你对工作的态度，你对工作高度的责任感。你在工作时有没有情绪，你足够成熟吗？你是不是一个有结果的人？有结果的人就是对的人？所以老板在用人这个问题上，一定要狠一点。在工作中你发现这个人不行，就要迅速把他识别出来，到底他是不是你需要的人才。
一家公司首先老板给到员工安全感，就是老板的梦想能撑起员工的梦想。同样员工也要给到老板安全感，就是价值观要和公司的价值观相符合，如果价值观都不相符，可能就有问题。就像我刚才讲的，他是不是有品德，他是不是有胸怀。能力很强、有才华，但是他的价值观和你完全不相符，走到一定时候，就会对企业造成巨大的伤害。有一天他与公司价值观发生冲突的时候，突然情绪一来，“我不干了”，不干了不说，他还会伤害你，拉走你的客户，抢你的市场等等。
初创企业的团队建设，就是企业老板从管理者变成一个领导者的过程。
管理者的本质在于拉动，就是以身作则，带兵打仗，冲锋陷阵，目的是先让企业活下来。企业活下来之后，老板就要从管理者变成一个领导者，领导者的核心在于复制，就是以身示范，把一棵树变成一片森林，把你团队中的每一个人，复制成和你一样厉害的人。初创企业团队建设的目标，就是把自己从成功的、高效的管理者逐渐变成一个领导者的过程。
所以识人是第一位的，在创业公司的头三年就是找对的人合作，识人的标准就是找到能把事情做出结果的人。比如我们做销售，要不要有结果？如果你做销售每个月都没有结果，没有业绩，那你对于这个公司是不是有价值的人？所以对于员工来说，我能送给你们的话就是，你给老板安全感就是自己要成为有结果的人，要有业绩，也就是战功赫赫。只有做出有结果的事才能证明你活在这个世界很重要。
你在一家公司如何成为不可替代的人？
就是我们要成为一个有结果的人，当我们成为有结果的人，随着时间往后移，随着我的历练，通过做事情、通过学习，我要把自己变成在这家公司可以替代任何人的人。这样的话，有一天你就会变成一个团队、一家公司里不可替代的人。人生的经营最初的成长比成功更重要，没有成长的成功是短暂的，唯有成长之后的成功才可能持久。
初创企业的团队建设，核心是领导人自身的成长。很多人认为团队应该走出去学习，特别是老板要带着团队一起学习，其实这是错误的。因为在团队刚开始建立的时候，情感连接还十分的脆弱，只能是老板自己出去学习，自己先学会，再回来教员工。企业老板就是员工的教练和导师。磨合期内员工的流动十分频繁，因为你是不断在寻找合适的人，不断地淘汰，才能找到与你同频共振的人。老板必须清楚知道自己未来十年要做什么，你心里要有愿景和目标，没有十年的战略目标，团队建设就没有方向。团队建设没有领导人的推动，实际都是无效的。
再小的团队做事都要有计划，事前计划，事中执行，事后总结。领导人必须从沟通入手，以阶段性的目标来凝聚大家的共识，先从建立相互的信任开始，关心团队成员的生活，兑现业绩奖励，以物质开路，给到每个人希望和信心。领导人在推动团队建设的职责体现在三个核心要素：人才、技能、社区。在人才上专注于找人、留人，坚持找品格好的人和能做事的人；在技能上，明确实现团队目标的技术及技能要求，给到成员足够的训练；在社区建设上，管理要严、执行要狠、待人要善，注重沟通，努力带动一个有家庭氛围的工作环境。磨合团队靠老板重视，员工参与，不断评估工作成效，总结提升。
总结一下，初创企业的团队建设不是建立组织架构、不是建立完善的制度、不是培训员工、不是做各种复杂的事情。而是老板带着大家在市场中打仗，每分每秒做最有生产力的事情，就是建设团队。什么是最有生产力的事情，就是卖东西。怎样赚钱，为什么赚到钱？因为我们创造了顾客价值。
怎样卖东西？我帮助别人和我就要挣他的钱，都是把我们的产品卖给他。那我的出发点是帮助别人，真正地满足了顾客需求，创造了顾客价值，那赚钱就是我帮助别人顺便挣了点钱而已。这和找你就要赚别人的钱，露出的眼神都不一样，顾客是会感受得到的。你如果是一种帮助别人的心态，就算你已经完成了销售的过程，你也会不断做后续的连接，不断服务，销售是发财树，服务则会变成你的摇钱树。用心服务，就会获得顾客的转介绍，他身边的朋友有没有也需要产品的？做业务的目的不是做完了就完了，我是去帮助他的，坚持与顾客持续的互动，把他变成我的朋友。这样他会不会给你转介绍？所以服务一个老顾客的成本，只有开发一个新顾客成本的五分之一。换句话说，你开发一个新顾客的成本，是服务一个老客户的五倍。
