在一个地级市，年销售额是5000万元。这样的经销商很多，但很少有只做一个品牌的。大多数经销商会代表多个品牌，做大后寻求新的利润增长点。

位于广西钦州的宏华贸易有限公司是一家专注于蒙牛品牌代理的经销商。在一个只有138万人口的五线城市，依靠一个品牌、2500个终端网点、25名业务员，实现年销售额5000万元。

近日，新经销商与鸿华商务创始人傅先生进行了洽谈。19年来，从专卖店到贸易公司，他只专注于一个品牌，却始终保持着销售额和利润的双增长。他是怎么做到的？

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谁说只做一个品牌不赚钱

2001年，富在钦州开了一家蒙牛专卖店，叫钦州龙华副食店，是鸿华商业的前身。当时他只是当地经销商的经销商，只有他和他的爱人，一个人力三轮车，开始沿街卖牛奶，每个月卖500盒左右的牛奶。

2004年，是傅的一个转折点。通过努力成为蒙牛的一流代理商，团队扩大到5人，业务从今年开始缓慢增长。

蒙牛代理分为ABCD四个级别，A为最高级别，依次往下。从2004年到2017年，鸿华商贸从D级到B级用了13年的时间。销量也从刚开始的每月500箱增长到现在的每月10万箱。2008年，傅代表蒙牛全国中小客户常温参与集团重大决策，成为15名决策委员会成员之一。

业务量做大后，富也尝试代理矿泉水、维他奶等品牌，但品牌越多，各种问题就出现了。

第一，没有办法专注于一件事，而是要处理好各个厂商的任务和费用。业务员找不到工作重点，拜访效率大大降低。

第二，看起来销售额增加了，但是年底结账的时候，没有比以前更多的钱了。投入产出低，花费更多的时间、精力和金钱是不经济的。

通过对比分析，傅决定专注于蒙牛，只做品牌。宏华贸易成为以蒙牛为重点的单一品牌经销商，销量和利润每年都在稳步增长。集中精力后，傅会花更多的时间学习，专注于公司内部管理，提高销售人员的工作效率。

傅文龙提到，“很多经销商做市场十几年，在厂家的耳濡目染之下，对终端市场商品的分销和动销都有一套完备的流程打法。所以，对于经销商来说，关键点是如何让业务员认真把流程执行好”。

为此，傅经过研究和探索，设计了独特的薪酬方案。为了提高员工的积极性，留住优秀的员工，还创新了员工内部管理的新方法。

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按利润分成，让员工去思考

牛奶行业面临一个问题，保质期短，容易产生过期产品和过期产品。无条件交换，对于业务员来说，月薪太多，不愿意做这些麻烦的动作。

为了解决这个问题，付设计了一套独特的薪酬体系：的基本工资是销售人员的基本工作完成情况，需要员工完成，如市场率、展会比例、费用利用率等。

核心部分是按利润分成，区别于合伙人模式和分红制，按利润分成更加精细化。

首先，划分好片区，每个业务员只负责固定区域，将公司的政策、费用、到岸价交给业务员，甚至活动力度也对业务员公开的，产品是12搭1，6搭1，还是有合同优惠，全部都是公开透明。片区能赚多少钱，有多少毛利，都告诉业务员，按照比例与公司分成。

门店的大小决定分成比例，大店销售和利润都高，需要投入的时间、精力较少，分成比例就低一点；小店、夫妻店销量和利润低，还要花时间，分成比例就高。

80店：销售利润按照73分成，业务员拿7成，公司拿3成；

20店：销售利润按照28分成，业务员拿2成，公司拿8成；

MA店：销售利润按照19分成，业务员拿1成，公司拿9成。

通过这样的分成，业务员观念发生改变，更愿意把自己当成片区的老板，而不是员工，而且不用花一分钱，就可以赚到钱。

傅文龙告诉新经销，业务员都会算账，会主动思考问题、解决问题。与竞品打仗，也会主动提出想法，有计划的、主动的打击竞品。

比如，以前竞品促销政策是18搭1，业务员为了销量，会申请13搭1，以更大的促销去拼，杀敌一千自损八百。但现在12搭1能跟你抗衡，就不轻易调到10搭1。

业务员会想办法，从陈列、后勤等增值服务代替促销，打击竞品。因为他首先想到的是利润，利润少，分成就少，他肯定不乐意。

傅文龙告诉新经销，按利润分成的关键点在于价格透明，让员工充分信任你。很多经销商会觉得价格透明，员工知道到岸价，会不会出现利益牵扯的问题。

其实担心是多余的，员工比我们想象的聪明。而且纸包不住火，文员知道公司到岸价，没人能保证文员不会泄露。其次，你信任员工，员工才会心甘情愿为你做事。

通过薪酬模式的改革，弘华商贸业务员薪酬高出当地同行30%左右，工作5年以上的员工超过65%，员工流失率大大降低，公司收入也稳步增长。

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留住员工最好的方法：跟他们打成一片

傅文龙告诉新经销，“经销生意的好坏，是建立在对市场需求的认知上，业务员每天跑市场，比我们更了解市场需求，经销商要做的是留住他们。”

1. 给员工想要的

每年让员工写一个人生规划，规划包括目标和奖励。从员工的人生规划寻找欲望突破点，业务员做到什么程度，就给他想要的奖励。

比如优秀员工想要汽车，按揭首付老板去付，但是要签合同，必须在公司做5年。如果5年没做完，要把首付款还回来，做完了，就不用还。

2. 送员工去学习

很多员工是有学习欲望的，要给这些员工学习的机会。去优秀的企业看看，不仅可以让业务员发现自己的不足，还会让他感觉到老板的重视。

不仅如此，弘华商贸每周还有一个小课堂，大家互相交流学习，每个员工都有上台展示的机会。

3. 老板要会玩

公司除了老员工外，基本上都是90后，他们的特性是爱玩。作为老板，要保持团队积极性，要能跟他们玩到一起，往玩的方向去做管理。

比如，每个季度都组织团建，团建交给这些90后员工策划，很多90后喜欢运动，喜欢打球，老板都可以积极参与，跟员工玩成一片。

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经销商未来变革的方向

很多经销商对经销生意很悲观，我不这么觉得。社会发展到现在都是有分工的，品牌商不可能通过线上渠道将所有产品都卖出去。

经销商群体存在一定有他的价值，这个群体才是实现最后一公里的关键，不管社区新零售、线上线下发展到什么程度，都少不了经销商。

线上确实能下单，但做生意需要人的情感交流，很多东西只有通过交流才能传达出去。

现在无论哪个品牌都有自己的线上渠道，经销商作为品牌代理商，也要结合形势，线上线下社区，甚至是直播，都要去跟上。

疫情是一个机会，以前线上卖货，很多客户难以接受，甚至以为是传销。但经过疫情，社区团购、社群卖货等新零售方式逐渐被客户接受，经销商要抓住趋势，及时把握。

其次，经销生意的红利期早已过去，潮水褪去，想要获得长久成功，最终还是要回归核心竞争力。傅文龙认为核心竞争力有三点：

第一，人才复制的能力。经销商有了核心团队才是创业的开始，企业要有复制人才的机制，培养经营人才。外来和尚不一定好念经，人才是公司培养出来的，不是在行业挖过来的。

第二，关联终端客户的能力。培养团队与终端的密切性，让业务员不仅仅是跟客户谈生意，更要告诉客户怎么做生意，比如生动化陈列、线上引流技巧等。如果能给客户提供这样一个增值服务，他们生意越来越好，肯定会感激你，客情陈列都会倾向你。

第三，专注的能力。专注就会全力以赴去做这个事，经销商与上游品牌商的关系就会越来越好。厂商关系融洽，做任何事情都会事半功倍。如果厂商关系不好，天天都是你算计我，我算计你，没什么意思。

写到最后：

关于公司的发展，傅文龙告诉新经销，他对品牌、对行业有足够的信心，未来公司将坚持团队为核心，结合线上新零售和直播等方式，继续深耕牛奶市场。

回到经销商生意上，在新经销看来，未来经销商的两个方向：品牌服务商和渠道供应商。无论是依附品牌直营终端，做上游品牌服务商，还是深耕网络渠道，做渠道供应商，核心都离不开人。

而弘华商贸案例关于对人的激励，值得其他经销商学习。通过按利润分配，让员工分好钱，通过创新管理，让员工对公司产生归属感，与老板达成共识。只有经销商和业务员达成共识，目标一致，才能使企业有一个健康成长的环境。