(本文由上海孚思管理咨询公司研究发布。)

从几个人的创业团队开始，技术创新企业将依次体验项目创业阶段、产业成长阶段和企业成熟阶段。从项目启动阶段到产业成长阶段，工作内容和资源类型都发生了重大变化。R&D模式和组织管理体制的转型升级成为发展的关键障碍。已通过——家，进入企业成熟阶段，成为多轮R&D创新和产业运营的创新型企业；那些过不去的，在产业经营过程中逐渐淡出创新，退化为一般企业。

思源电气股份有限公司是一家进入产业成长阶段的科技创新型企业。目前有“数字化变电站、电力电子设备、GIS、高压变压器等”八大类产品，年销售收入近40亿元。在快速成长的过程中，思源电气自己也意识到R&D模式存在严重问题。“R&D的工程师往往只看重技术进步。营销和销售部门只关注客户需要什么，往往忽略技术参数是否能达到”；“长期从事R&D工作的人会更加关注技术，关注技术，所以他们往往会忽略市场是否已经到了这个地步，甚至供应商是否能够跟上。另一方面，用户的一些痛点往往在细节上，R&D人员在升级技术时往往会忽略这样的细节。因此，从2011年开始，公司“按照‘大R&D’的思路，在公司内部重构R&D体系，整合营销、R&D、供应等能力”，“改变了‘产品开发由R&D部门掌控’的传统做法”，组建了跨部门的产品开发团队，从R&D初期开始，就必须各部门参与.此外，在现有产品开发流程的基础上，采购活动也被纳入R&D体系，供应商必须在研发的早期阶段参与零部件的快速制造分析和质量控制计划”。(引自2015年5月19日《文汇报》，“企业更应该关注R&D模式，而不是产品”。)

作为一家进入成长期的科技创新企业，思源电气在创新模式、组织管理等方面存在的问题及采取的解决方案具有普遍性，对其他科技企业、科研院所的产业化发展以及集团公司的创新发展具有直接的借鉴意义。以下专家结合这一案例，运用企业创新发展和创新管理的理论，揭示了科技企业成长过程中创新模式的演变及其带来的创新和组织管理问题。

初创期，一专多能的创业团队可以按“5M”的方式工作。

在起步阶段，科技创新企业的五大成熟度改进体系并不完善，没有建立明确的流程集成工作模式，但往往团队协作水平较高。如果他们的人员专业化、多才多艺，就会组成一个功能齐全的综合团队。因此，实际创作工作可以以接近5M(相关研究见文章《[企业创新发展知识] 创新项目的五个成熟度与过程集成工作模式》)的方式进行。

在项目启动阶段，如果商业创新项目能够以5M模式进行，成功的可能性会更大。成功的标志是产品出现并具备规模化经营的条件。一旦发生这种情况，意味着企业已经走出项目启动阶段，初步进入产业成长阶段。

产业出现后，组织系统从混合走向分化，创发模式常常从5M走向1M（单技术模式）。

①初期，创发团队中的大部分人员兼职产业运营工作——5S混合在5M中；随着产业规模与市场扩张，原兼职做产业的独立出来全职做产业——5S从5M中分化出来（如下图）。

②随着分化的加深，该企业的创发体系实际上从原来一专多能创业团队（5M综合团队），演变为专业化的技术研发体系，此时人员规模虽然增大，但在能力结构上多是纯技术人员。

③产业体系逐渐扩张，运营部门和人员不断增加，工作逐渐变为更纯粹的产业运营工作。

④企业整体组织系统逐渐演化为“纯技术研发体系+纯产业运营体系”，二者从混合到分形、再到独立。

此时的创发模式从创业早期的5M×模式蜕化为1M模式，创新项目的工作模式变成了仅技术创新单一维度，即思源电气所说的“闷头做技术，这样一来往往会忽视市场是不是已经走到了这个地步，甚至供应商是不是能够跟上”。这种创发模式，只适合创新度很低或者追赶及模仿类项目，创新度高了，就很难有效推进并取得成功。