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引语

2015年，雷军公开表示，三到五年内不会考虑造车。五年过去了，到了2020年，小米造车的传闻又开始蠢蠢欲动。直到2020年底，小米集团办公厅副主任许仍断然否认：“谁说小米要造车，都是假消息。”现在小米跨界造车的计划终于定下来了。

因为对乔布斯的崇拜，雷军创立了小米，取名“锐步”。在雷军职业生涯的最后一战，他选择了跨界造车的新战场——。“小米汽车是我人生中最后一个重大创业项目。我愿意把所有的成绩和所有的名声，都亲自为小米带领团队。为车而战！”

跨界造车是近年来的热门词汇。苹果、百度、富士康、恒大.都计划在海里造车；华为一直坚持不造车，但其智能物联网的宏伟规划涵盖了智能汽车的诸多领域，实际上是从另一个维度进入未来汽车市场。如今，犹豫了五年多的小米终于不再徘徊，决定正式进军智能汽车的未来战场。这是小米头脑发热的“赌博”吗？

如今，在国家碳中和政策的推动下，智能电动汽车行业拉开了时代的帷幕。新能源、基于人工智能的自动驾驶技术、基于5G网络的物联网技术，以及材料、芯片、传感器等智能汽车的产业链、生态链日益成熟，智能电动汽车是融合这些未来技术的系统工程。特斯拉、蔚来、小鹏、理想等成功造车案例，不仅展示了基于零的造车可行性，也表明智能汽车的行业壁垒已经逐渐形成，进入越晚，门槛越高。

目前科技公司造车主要有三种模式：第一种是全流程自研，通过购买或申请获得生产资质。目前，特斯拉正骑在这个领域；二是自主研发，受车企委托，蔚来和Xpeng汽车都是代表；三是科技公司提供软件，汽车公司提供硬件，合作生产。百度和吉利的合作就属于这种类型。

小米“官宣”造车后，舆论大多是小米会以何种方式进入这个全新的领域，却很少有人关注。在战略层面，像小米这样的超大型企业应该如何避免战略路径选择成为一场赌博，如何保证企业的战略发展不会成为脱缰的野马？

蔡华认为，超大型企业要想取得战略上的成功，首先要寻求和获取更高层次、更高权利的枢纽区域的占有，然后高分低分地冲下去，从而在子层次或子层次上实现价值最大化。这就要求超大型企业提炼出一套适合自身集团战略的“超理论”，从而指导集团战略的规划和实施。

那么，什么是超级理论呢？为什么要提炼超级理论？

简而言之，超理论是开放的多维战略思维的闭合和提炼。超理论是集团战略的核心，往往能够解释集团的真实盈利行为，是对深层运行机制的概括和本质概括，对集团战略具有直接的指导意义。

超级理论表达了为什么一个群体的战略设计效果最大化，为什么最具创造性和垄断性的一种指导思想和逻辑。此外，超级理论代表了集团独有的深度基因——，超越产业层面，在综合层面进行整合，运营深度产业组合——的变形金刚效应。

超战略往往是直接顶层设计的产物，其本质是对集团内外的资产、资金、资本和资源进行高效率、高价值的管理，从而进行未来的战略转移

简化超理论适用于大中型群体，可以直接从四维构造模型中推导出来，无需做太多工作

【一】简化设计的超级理论提炼

华彩根据多年咨询经验，总结出七类一般企业简单设计的超级理论。

超级理论之一：攻击产业的结构性缺陷

这类超级理论的核心是发现了产业的弱点及缺陷点，进而引导企业建立攻击点和攻击方案，要么击毁，要么改造，要么再造该产业。常见的产业弱点及对应的可能性措施有：

产业过度竞争——采取轻资产运作，以小博大，避免过大的投入。亦或开创新的商业模式，改变产业竞争格局。

客户集中困难——通过门户建设将客户集中在平台上，比如阿里巴巴和分众传媒。

供求关系平衡——在成熟市场，供求关系往往处于平衡状态，导致市场机会少，而某些公司通过炒作等干扰性手段短时间内改变平衡，并在供求关系恢复的过程中获利。

投入回报均衡——在平淡的市场中，很容易产生投入回报均衡的现象。可以聚焦于局部，对局部深耕细作，如大规模投入，利用“大片效应”，人为地“砸出”一个波峰。

产业周期不透明——比如英特尔率先提出了影响电子信息产业长达几十年之久的摩尔定律。

超级理论之二：独特的价值

这类超级理论的核心是发现这种超级理论的意义，探寻并实现所构建的战略的前所未有，独特的，革命性的内涵。

例如，阿里巴巴主要解决中国人不讲信用的问题。维萨解决了全球缺乏支付品牌的问题。银联的功效性价值其实并不突出，其存在主要解决了中国人没有支付品牌的问题。UPS是物流体系运营商，改变了当时物流产业散乱、仅仅做运输的低端状况。

超级理论之三：独特的发展路径

这类超级理论的核心是指出企业用何种理论，何种规划，何种资源配置，何种能力建设，可以走的一条与众不同，与价值对手拉开距离，而且其长远效果会越来越好的一种路径。

以凯雷为例，其之所以能在全球投资领域所向披靡，就是找到了一条独特路径，依靠精英们广泛且影响力巨大的政治资源，将个人资源进行企业化开发，最终形成企业独特的竞争力。再比如，维基百科全书走的是全人类共同的知识管理之路，通过一张开不见的网，将全球各领域的精英聚集在一起，共同推动全人类的知识管理。

超级理论之四：霸权性资产的拥有者

这类超级理论的核心是指出一个集团围绕着构筑不可被超越的竞争力，不可被控制的产业话语权，不可颠覆的产业地位，以及怎样规划、投资、管理才能形成这样的一个霸权来构建战略。

比如，德比尔思通过控制全球60%以上的钻石矿资源，进而控制了整个钻石产业链。可口可乐通过控制装瓶商来提升在软饮料这个成熟行业中的地位。

超级理论之五：提出全新的集团业务组合

这类超级理论的核心是指出一个集团内部，以及紧密关联的关系企业之间，到底如何构建一种挖掘出深层价值的独特组合，使得负面效益最小化，正面效益最大化。

产业互补型、利润乘数型、政商效应型和人造经济型是几类较为独特的业务组合。产业互补型组合指集团内部各产业之间形成风险互补、周期互补、利润互补等互补关系。利润乘数型组合指集团业务组合围绕某一元素，用不同形式赚取，将利润的来源无限的扩大，迪斯尼是这种模式的缔造者。政商效应型组合指集团某些业务的战略角色是为获取政治资源，某些业务的战略角色是赚取利润，两者相互融合与促进，实现集团利益最大化。人造经济组合指围绕着人为构建的价值规律，通过某种业务组合实现这种价值。比如不遵循现有规律，通过先对某些业务的烧钱，再从某些业务来赚钱就是一种人造经济组合。

超级理论之六：构造生态链或产业链

这类超级理论的核心是发现一个企业到底怎么样可以替生态链或产业链思考，发现共同利益区，用独特理念，独特利益设计驱动各个关系企业同向运动，构造出现实的一个生态链或产业链。

一些强势的企业可以以自身为链主，主动去构建生态链，打造自己的生态系统，典型的例子就是苹果公司。一些企业可以通过打造联盟，构造利益相关者的互联方式，共同影响整个生态链或产业链，比如微软—英特尔，NFC联盟等等。一些企业本身对生态链并没有强大的控制力，能够以小博大，通过一个窗口，一个平台，将现有庞大的生态链要素嫁接、转移到另一个生态链中，使得新生态链不断壮大，比如阿里巴巴将亿万线下用户转移到了线上。

超级理论之七：创造未来

这类超级理论的核心是一个集团怎么把一种更好，更有利于自己和生态链的未来发现出来，找出其形成途径，并形成一套方针去建设和实现这个未来。所谓创造未来，就是打破现有规律，去创造价值，创造消费者，创造交易方式等等。

【二】深化设计的超级理论提炼

对于大型乃至超大型的集团，考虑到集团复杂性，需要对超级理论进行深度提炼。事实上，超级理论构建过程也是强化集团战略思考的过程，超级理论设计地越深入，战略思考就提炼地越精确，对集团战略设计的指导意义就越大。

一、基于深入战略思考的不同程度构建

深化设计的超级理论主要体现在根据不同层面的战略思考格局，采用不同程度的超级理论构建。这往往需要对企业现状及企业战略态势水平进行一个综合考量。一般来说，高格局的战略思考需要强构建，低战略格局的战略思考对应着弱构建。对集团整体层面战略来说，往往需要强构建，而对局部战略，因为更趋于分析型，可以使用弱构建。对于高可塑性、高机遇型的产业板块可使用强构建，对现有的、持续运作的、所在行业较为成熟且竞争格局固化的板块，运用弱构建。

同时，强中弱构建要结合企业的阶段性追求。一般可以通过访谈识别出企业的直接发展诉求，通过系统结构缺陷识别发现企业的潜在发展诉求，通过对客户的启发挖掘企业的深层、本质发展诉求。在对企业各种阶段诉求进行综合考虑之后，进行强、中、弱三种构建。

图 不同战略思考下的强中弱构建

如何认识强、中、弱三种构建？

强、中、弱三种构建的区别在于战略格局的高低。弱构建往往基于事实向上进行延伸，接近于分析型，而强构建趋向于超级战略，趋于产服融创大结合、两主一长等等规律。弱构建是对客户意向的集中和一定程度的拔高；而强构建是用规律和本质来决定何去何从。

比如说，弱构建对于各个产业板块之间，是尽可能建立易于理解的合并同类项和共同平台，使得各个板块之间有着一定的关联；而强构建则倾向于把所有板块都放到一个大系统中去，各个产业板块成为大系统的一个组成部分。

再比如，内部价值链重新构建，和一定程度的供应链构建可以说是弱构建。供应链重新构建和一定程度的产业链构建可以视为中构建。而产业链乃至生态链构建则可被认为是强构建。

需要说明的是，强、中、弱构建是一个相对的概念，对不同企业呈现的战略态势是不尽相同。但哪怕是弱构建，也是都是构建的，一定不要将弱构建作为分析型战略来认识。

二、超级理论的呈现框架

超级理论是使得集团战略设计效果最大化，最具创造性、垄断性的一个指导思想与逻辑。尽管不同程度的构建态势，形成的超级理论是不同的，但我们仍可以采用一个统一的陈述框架来将这个思想与逻辑呈现出来。

图 构建超级理论的表述

这个陈述框架的内涵来源就是基于战略思考下强中弱构建。而这个思想和逻辑将指导集团进行价值链重新布局，最终实现集团战略效益最大化。

为什么采用这个框架呢？仔细思考我们可以发现，超级理论的呈现框架与前面提到的四维构建模型之间是有一定联系的。集团对终极客户、行业本质、政策空间，以及战略机遇的战略思考，将直接映射到超级理论中，进而对战略设计起到引导性作用。

【三】基于超级理论构建集团战略

超级理论是对战略思考的一个浓缩，是集团战略精髓的显性化表达，是集团战略设计效益最大化的一种思想和逻辑。超级理论的结论将作为战略设计的直接输入，导入到战略构建模型中。关于战略构建模型，已在前文中有所阐释，这里将不再赘述。

图 基于超级理论的集团战略构建

一、超级理论与集团三层面战略的关系

什么是三层面战略？

图 超级理论与三层面集团战略

华彩认为，集团战略不是多个子公司战略的加总，而是一套以整体价值最大化为导向的系统设计。集团战略体系由集团整体战略、总部层面战略、子单元层面业务战略三大部分构成.

1、集团层面战略

整个集团把所有子公司涵盖在一起的，这一个集体应该有一个整体的梦想。这个集体梦想必须要既满足单体公司的梦想，还要高于他们的梦想。因此，集团层面首先要有一个整体战略，在发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设上面进行一个顶层设计。一方面，体现为集团产业板块之间的结构设计以及集团与外部的关系设计。另一方面，体现为母公司给子公司做基础设施和平台。

2、集团总部战略

总部必须能够把集团战略推行起来，所以集团的整体战略是总部和各个子公司一起协商制定的，但是执行是以总部来专断。

3、子集团及业务单元战略

大的宏观层面上，上层建筑、集团战略做完了以后，总部也分配了一部分角色，指挥者、调配者。那么各个子公司就是大剧本上的一个角色。各个子公司就被加工，一个子公司本来有它的行业方向，有它的符合本行业以及符合它个性的这么一个规律附加在它身上。同时，母公司还会给它一些要求，它必须在这两个维度里面跳舞，带着镣铐跳舞。

在整个集团战略体系里，上层建筑的整体战略，调度者的总部战略，以及各个子公司完成集团战略分配的、带有一定被动角色的单体业务层面的战略，三者之间交相辉映相互作用带动一个集团的成长。

二、超级理论如何作用于集团整体战略

首先，超级理论作为战略核心，对集团整体战略体系具有指引作用。也就是说，超级理论的每一条要点都将用于战略设计之中，为集团战略设计提供了原则与导向。

其次，超级理论的指引作用具有一定的传导效应。超级理论并不是直接作用于三个层面的战略。事实上，超级理论直接影响的是集团层面的五要素设计，其次逐步传导和分解到总部层面战略和子公司战略。而且，传导的层次越多，其指引性越弱。其理由很简单，因为只有集团层面五要素才是对集团进行一个全盘思考，总部和子公司只是负责做好自身不同的战略角色而已。

三、基于超级理论推演集团层面若干战略方案

图 超级理论与集团层面五要素关系

超级理论对集团层面战略五要素具有引领作用，框定了五要素设计的原则和导向。对发展模式来说，超级理论总结的规律以及形成的发展哲学和基因设计等思考，将为集团的共同纲领和发展路径的优化设计提供依据。超级理论所把握的系统规律、特征、趋势、动力将引导集团适合采用何种资本运作战略。对产业组合战略要素来说，通过对产业发展规律与趋势、产业的价值布局的深入理解，把握集团产业组合提供方向，比如采用何种产业组合模式，哪些是可能性进入产业等。同样，超级理论也指导集团需要重点关注和管理哪些横向关联。另外，通过内外部综合的战略思考，超级理论也提出集团可能性需要建设的支撑能力。

图 基于超级理论推演集团层面若干战略方案

在充分理解超级理论与集团层面战略各要素的关联之后，可以尝试基于超级理论，形成可能性战略构想，结合多种战略规划模式，通过战略构建模型，推演集团层面若干战略方案。

一般的战略规划模式包括综合模式、侧重模式、主次模式、深化模式、拓宽模式、升级模式等。基于超级理论的战略规划模式可被认为是战略构建的导向。比如，在升级模式导向下，战略的构建以升级现有战略，或升级现有产业为主；在拓宽模式导向下，战略的构建可能以拓宽现有业务为主等等。

四、超级理论与子集团战略的关系

图 超级理论与子集团、孙公司的关系

根据超级理论对集团整体战略的影响的传导效应，超级理论间接影响子集团的战略规划。其主要通过集团层面战略的发展模式、资本运作战略、产业组合战略、横向战略以及能力建设战略五大要素，对子集团层面战略进行影响。也就是说超级理论决定了集团层面战略五要素，战略五要素对子集团层面提出战略诉求。一般而言，集团层面的发展模式决定了子集团层面的板块发展宗旨、板块发展战略以及板块发展模式；集团层面资本运作战略决定了各子集团的资本战略和板块重组战略；集团层面产业组合战略决定了各子集团的板块重组战略和运作战略；集团层面横向战略决定了各板块产业链战略；而集团能力建设战略决定了子集团的板块职能战略。

这样看来，超级理论对子集团战略影响最大是集团层面战略如何运用融合模型将各子集团进行融合的，如何让集团内部产生变形金刚效应，以及如何对不同子集团包括退出、安全、合规、转型、扩张等战略任务进行个性化安排。

需要注意的是，在一般情况下，对业务不复杂中型子公司战略设计可以简化为四层级战略，即基本战略、发展战略、商业模式、职能战略。对于大型复杂的集团型子公司，可以视情况采用较为复杂的子集团战略，包括板块发展宗旨、板块发展战略、板块商业模式、板块资本战略、板块重组战略、板块运作战略、板块产业链战略以及板块职能战略。

五、超级理论与孙公司战略的关系

基于超级理论向下传导的逐级递减效应，超级理论对孙公司及业务单元战略的影响较弱。集团的超级理论对孙公司是一个相对普遍的规律，内化于孙公司战略之中，传导的层级越多，越不显性。

而事实上，超级理论对孙公司战略影响最大是通过子集团战略及集团层面的融合模型。最后通过子集团战略的各要素，对孙公司的经营哲学、发展战略、经营战略和职能战略提出战略诉求，进而指引孙公司的战略设计。

六、超级理论的强中弱备选方案

在实际的项目操作过程中，咨询项目组需要基于综合的思考和判断，结合外部大环境的不确定性和客户的主观接受能力，提出强中弱等若干超级理论备选方案来与客户研讨，双方共同确定以哪一套方案为主，以及切入点在哪里。

另外，强中弱等几套超级理论除了在构建强度上有所差异外，本身应该具有内在的演化逻辑性。一般而言，弱构建聚焦当下，中构建瞄准未来五年，强构建作为更长远的牵引目标在总体方向上做引导。在形成若干超级理论备选方案之后，项目组仍需要对几套方案之间如何嫁接、跳转和切换给出建议。

【四】超级理论示例

下面，我们将以示例的形式来展现如何呈现构建的超级理论，便于读者更好地理解其中的奥妙。

一、富士康之超级理论——超级产业整合者
1、基于产业深度工业化，高集成性供应链的规律与系统特性（系统）；
2、驾驭信息电子柔性制造程度越来越高，供应链需要越来越敏捷的趋势（系统，时空）；
3、构建高基础高接口高互锁型柔性制造大服务平台的价值布局（系统，时空）；
4、考虑自身超大供应链的系统特征/特质（系统，基因）；
5、形成无以伦比的补位式服务与综合价值集成者，超长链条利益集成平台的新发展哲学（基因组成）；
6、达成速度，规模，超集成度的基因设计（基因）；
7、把握全球超级商品开发者，消费潮流，交错，叠加大战中的安全的暴风眼的动力（动力）。

二、IBM之超级理论——智慧地球运营商
1、基于世界是可以思考的，组织智商可系统实现的规律与系统特性（系统）；
2、驾驭信息获取，集中，处理，应用越来越需要整合的趋势（系统，时空）；
3、构建大产业整合平台，大平台的组织者，组织者们背后的核心技术提供者，核心技术的世界级观念教育者的价值布局（系统，时空）；
4、虑自身软硬兼备的系统特征/特质（系统，基因）；
5、形成智慧地球的新发展哲学（基因组成）；
6、达成联通者，整合者，创新者，前瞻者的基因设计（基因）；
7、把握用信息重组与改造世界的动力（动力）。

三、苹果公司之超级理论——大生态链的缔造者、升级者
1、基于制造宗教般深度经营社会，就会获得深度精神层面认同的规律与系统特性（系统）；
2、驾驭消费电子产品越来越交融，与生活越来越交融的趋势（系统，时空）；
3、构建付费音像产品与应用软件下载平台为核心，同心圆展开的系统的价值布局（系统，时空）；
4、考虑自身善于构建生态链与产业链的系统特征/特质（系统，基因）；
5、形成不断深化融入，改造生活方式的产品与平台的运营者的新发展哲学（基因组成）；
6、达成宗教型的高科技文化缔造者的基因设计（基因）；
7、把握优势产品影响力的持续蝴蝶效应正向控制，放大的动力（动力）。

四、GE之超级理论——多产业链的总链主
1、基于产融创高度融合的规律与系统特性（系统）；
2、驾驭大装备产业壁垒越来越高的趋势（系统，时空）；
3、构建以多个工业领域的装备与核心技术平台化经营的价值布局（系统，时空）；
4、考虑自身善于驾驭多元化的平衡性，与系统高度匹配的能力与运营体系的系统特征/特质（系统，基因）；
5、形成管理更好的地球，全球环境公共产品提供者的新发展哲学（基因组成）；
6、达成超大系统机制化高效运作的基因设计（基因）；
7、把握长周期高壁垒产业高稳定性与创新平台高前瞻性二者结合的动力（动力）。

五、五矿之超级理论——战略级资源平台化运营商
1、基于打破发展中国家战略性资源的周期性供应与价格制约的规律与系统特性（系统）；
2、驾驭战略性资源日趋重要，高值的趋势（系统，时空）；
3、构建基于国家战略的国际化，基于外交努力的投资，基于联盟的并购，基于产业链控制力的运作，基于中国影响力的产业化的价值布局（系统，时空）；
4、考虑自身后发，国际产业链控制力弱的的系统特征/特质（系统，基因）；
5、形成国际级战略性资源基金管理者+投行+贸易平台+产业链经营者的新发展哲学（基因组成）；
6、达成价值发现者，机遇捕捉者，风险拥抱者的基因设计（基因）；
7、把握国家战略执行者的周边效应的高转化率的动力（动力）。

六、阿里巴巴超级理论——互联网与传统产业融合领域多重价值集成管理者
1、基于中国小企业经营成本与税负越来越重，交易信任越来越难的规律与系统特性（系统）；
2、驾驭新经济虚拟化，集聚化，平台化，交易过程可管理化的趋势（系统，时空）；
3、构建为众多小微企业全链条，全周期，全方位服务的价值布局（系统，时空）；
4、考虑自身平台，金融化，产业领袖的系统特征/特质（系统，基因）；
5、形成小众生意中国化，地区生意国家化，无信用商家背书化，不透明交易评价化的新发展哲学（基因组成）；
6、达成产业链化的基因设计（基因）；
7、把握运营生态化的动力（动力）。

七、腾讯之超级理论——自我繁殖的超级变形虫
1、基于高激活性，高粘滞度网民的信息获取，交际，休闲的规律与系统特性（系统）；
2、驾驭网民依附性越来越高，网络经济内容越来越多，网上社区越来越繁荣的趋势（系统，时空）；
3、构建全腾讯网络生活的价值布局（系统，时空）；
4、考虑自身核心客户高激活性的系统特征/特质（系统，基因）；
5、形成优势平台随机衍生化的新发展哲学（基因组成）；
6、达成不断繁衍，不断自我繁殖，内部创业的基因设计（基因）；
7、把握仗着核心客户，外界的各种互联网的创新在经过验证后，可以随意被腾讯后发模仿并超越的动力（动力）。