如果三个人合伙开公司，可能会变成一流公司，或者三流公司。至于能开成几个流的公司，我觉得就看你“三流”的控制规模了。最好四点钟做。
信任是“基础”
俗话说“殊途同归”，合伙人要对公司的商业模式、盈利模式、管理理念等核心东西有共同的认识，有共同的语言。
三个人一起工作，每个人都会有自己的气质。如果你能成为合伙人，你必须考虑以下因素：
1.人物是否互补：如果三个人都是一个性格，要么都是毛躁，要么都是慢三拍，不合适。最好在这里好好想想，不然以后一起工作会很痛苦。如果夫妻之间性格过于相似，发生矛盾的概率会更高。
同时，当你出国的时候，比如合同谈判，只是关注或者放弃，合同和《马关条约》的相似度会很高。必须有人能互相加热，也必须有人能互相冷却。
2.他们的能力和资源是否互补：他们开公司的时候我被朋友咨询过。当我询问时，我发现他们的许多能力和资源是重叠的。于是有人劝他换搭档，他不听，没多久矛盾就发生了。根本原因在于大家都太同质化了，所以合作的过程中对比会很清晰，不会有对比也不会有伤害。一旦对比，你会发现你和我一样，为什么要少付出多分红，而我却只能少付出多回报？
久而久之，虽然不在表面，但我一直记在心里。到时候就像山洪爆发，会失控的。不分手，就是奇迹。
3.性格：有人说找伴侣比找老婆难。从这么多年的企业服务经验来看，这句话一点水分都没有。确实如此，夫妻之间的不和，至少可能还有其他因素，而且大部分都不会做得太好。然而，一旦伙伴们失去面子，他们中的许多人就会回到野蛮人的状态。
所以在入伙之初，如果要对考察合伙人的因素进行排名，我建议把人物放在第一位。需要注意的是，如果人是对的，那么一切都是对的。如果人们错了，所有的努力都会白费。
沟通是“关键”
沟通成本其实是合作伙伴之间最大的成本，所以从一开始就要构建完善的沟通环境和顺畅的沟通体系。主要包括以下几个方面：
1.议事规则：如果你不遵守规则，你就不是方圆。良好的议事规则是你们长期合作的基础和前提。
规则很容易约束人的坏习惯。人都是有点惯性思维的，既然合作了，就要按规定去大局。但是，如果没有一定的规律，就无法改变惯性，相互同化。更可怕的是，这种同化不是同化的好的一面，却感染了对方的坏习惯。
2.骨干的选拔：三人中一定要有骨干，否则三个走狗都无法对抗诸葛亮，甚至三人的优势都无法发挥出来。有了主心骨，三个人意见不一致的时候，他一锤子就能定下基调。这个角色对创业公司来说太重要了。
3.冲突解决机制的建立：事前的规则总是强于事后的谈判。因此，在三个人合伙的开始，就要往坏处想，设计这些不好的结果出现时如何处理，以看得见的方式固化这些规则。
一方面，它可以起到威慑和约束的作用；另一方面，如果预期的冲突不幸发生，拿出这一套机制，循序渐进地处理，也会让人信服，以免因小冲突而导致合伙基础的丧失。
分配是“重心”
绝大多数的公司之所以在做大后不能长久，不是遇到了狼一样的对手，而是因为遇到了“猪一样的队友”。
公司创办之初，如果合伙人之间是以感情和义气去处理相互关系，股权和分配制度都没有确定，那么公司做大之后，就会存在一些利益冲突，合伙人之间就会出现剑拔弩张、各自为营的局面。
所有分配制度是重心，合理的分配要把握好几点：
1、原始资金投入进行分配，投入的多自然所占股份多一点，毕竟创业之初资金是关键，所以以资金投入多少分配股份可以很好地避免后期冲突。
2、技术核心分配，有一部分合伙人没有资金来源，但是他有很好的技术或者是项目，可以在股份分配的时候多倾斜一些，因为技术和价值是同等的。
3、管理者分配，参与管理人员可以多分配一些股份，毕竟管理者付出的是最多的，但是具体以实际情况而定。
制度是“保障”
好的企业必然有好的管理制度，“太平天国”、李自成事件都是前车之鉴，值得我们深思，所以好的制度才是企业可持续发展的前提。
1、合作人之间一定要要签订书面合同或者协议，最好细致一些，后期出现问题便会有章可循，不会出现反目成仇的局面。
2、在员工管理方面一定要制定《招聘与雇佣管理制度》、《培训与开发管理制度》、《员工离职管理制度》、《员工考勤制度》、《员工手册》、《日常行政管理规范》等相关管理制度，规范员工日常行为，这样管理者可以更加轻松。
