公司的CXO队是一支足球队，每个球员都有自己的位置，每个角色坚守自己的位置，不越线不缺席是非常重要的。

作为创业团队，很多群体缺少重要的角色，有的有完整的角色，但实际能力并不胜任。成熟公司的问题是cxo之间缺乏合作机制，决策和运营效率低下。

当然，有些创业公司注重扁平化管理，不谈头衔。CXO主要是在一个统一的语义系统中，这使得交流更加方便，所以在日常工作中不需要这样称呼。

首先，强调企业在不同阶段应用不同的管理方法。我们在这里分享的主要是上图中最后三个阶段的企业：营销、扩张、效率。

一、各种CXO的岗位职责

01 CEO的首席执行官通常是创始人，他是公司整体运营和决策的负责人。柳传志有一句9个字的口头禅，意思是CEO应该做什么：组建团队，制定战略，带领团队。

CEO是整个团队中最外向的岗位，要勤于学习。

“建队”是关键点，尤其是在“扩军”阶段，我们会发现人才短缺非常严重。一个CEO平时需要关注圈子里的优秀人才，完成每个阶段的战略规划，尽快开始寻找合适的人。

丹尼尔曾经说过：“优秀的人才都在岗位上”。你是否必须至少提前三个月挖到“在另一家公司任职”的人？

“带领团队”更注重文化塑造。CEO除了要有奋斗的创业精神，还要有领导力，要能尽可能像肯尼迪那样说话，如果公众演讲能力不足，要能像林登约翰逊那样做一对一的沟通。

有一点写作能力比较好：经常写自己的感受(引导大家学习)，写发现的问题(引导正能量文化)，公开表扬优秀事迹，批评错误行为.就像《唐僧》一样，每个优秀的管理者都需要经常“读文化经典”。

02 CTO/CPOCTO需要一个非常重要的能力，那就是大规模R&D团队的组织能力。R&D的组织管理是一项非常复杂的工作，可以向管理规范的大企业学习。

没有带40支R&D球队的经验，靠天赋很难带40支甚至更多的R&D球队。

领导力可以靠天赋学习，组织能力主要靠经验。R&D可能是每个创业公司最大的成本，所以尽量不要让新手去摸索和实践，因为资金和时间的成本是无法承受的。

如果联合创始人担任的CTO缺乏scale  R&D团队的管理经验，可以邀请有经验的联合CTO。如果CPO行业知识不足，需要和CEO一起多见客户。

顾名思义，03 COO/CMO首席运营官负责运营，CMO负责营销。许多公司的首席营销官的主要职责和关键绩效指标是“获得有效线索”和“线索转化率”，这是企业一生中最重要的任务。

近年来，有一个新概念

有的公司销售部门是COO管理，也有的是CMO带，这主要与销售模式有关，偏重线上获客的请CMO负责也合乎逻辑：后面的成交主要看一道道的转化率。

更常见的是，重视销售的公司会有一个直接向CEO汇报的销售VP（副总裁）。

• 04 CSM（客户成功；售后）负责人

客户成功是决定公司能否长远发展的关键部门。

• 05 CHO/CFO

CHO负责HR和行政部门，是公司的大管家。有几个风格很“暖”的创业公司中，女性CHO起到很关键的作用。创业艰苦，核心团队中有这样一个知心姐姐（也可能是哥哥），对提高团队士气、柔和沟通氛围都很有必要。

CFO则是公司发展到要考虑IPO的时候需要引进的专业人才。因为创业阶段的财务账目都很混乱，规范化的过程需要有经验的CFO主导。

二、CXO们的配合

核心管理层的职责明晰了，具体怎么配合呢？

拿一个足球队打比方。销售是前锋，运营是前卫，市场是中场，产品是后卫，CSM是后腰，热线（被动服务）是守门员，行政是队医。

• 从后往前说：

热线（守门员）要守住客户投诉这最后一关，及时反馈信息给产品（后卫）和CSM（后腰）。

CSM（后腰）则是能防守（解决客户提出的问题），也能进攻（主动帮助客户梳理业务流程，并且负责续费）。

产品（后卫）需要有全局视角，很清楚市场（球场）上发生的状况，知道客户的需求，安排好版本进度和控制好（传球）质量。

市场（中场）负责输送炮弹（销售线索）和运作品牌。

运营（前卫）调度进攻，同时兼顾回撤防守。

销售（前锋）则负责将市场（中场）、运营（前卫）传来的商机变成进球。

行政（队医）负责调整所有人的体能及精神状态，做好文化及氛围塑造。

CEO在哪儿呢？CEO是教练。负责制定战略、策略，负责找到对的球员放在对的位置上。

很多事情CEO不该做，但实际工作中大部分CEO都会犯这些错误：

“教练”急于走路却不抬头看路：CEO应该多和外界接触，掌握行业趋势、竞争格局和市场反响。

“教练”亲自下场踢球：从培养骨干团队的角度说，CEO应该尽量站在支持的角色上，而不能亲自下场踢球。“我们一起商量周计划、月目标”，其它时间我都是你的“支持者”，为你提供资源、帮助你达成目标。但“前锋的目标是前锋的事儿”。

“队员”间发生争执，“教练”帮偏架：例如，某天，负责销售的COO找到CMO, 要求增加搜索广告投放量。

正常情况下，这会有一场PK，COO和CMO要进行反复磋商。甚至需要叫上CFO一起讨论，然后回去各自准备数据，上会向CEO汇报。

CEO需要根据公司当前战略目标，来决定是增加营收还是保持较好的毛利率。

很多公司会出现一个糟糕的情况，讨论刚开始，CEO就加入进来，站在了某一方来怼另一方。这场PK很快就会结束，然而只能得到一个偏颇的结果，留下很多没有讨论清楚的问题和隐患。

很多创业公司都有这个情况：喜欢互相越界帮忙，遇到事情不“较真”、回避争执，这些都是不对的。

球场上每个队员都有自己的位置，每个角色坚守自己的位置、不越界、不缺位，这很重要。