很多伟大企业的创建者都深谙一个道理：,知道你坚持什么比你要去哪里更重要。
因为你的目的地会随着周围环境的变化而变化。产品有生命周期，市场环境日新月异，技术也会更新，管理理念绝不是一成不变的。然而，一家企业的价值观却如同不灭的灯塔一样，永远指引企业变革的方向。
一个企业的价值观具有巨大的能量，可以渗透到企业的目标、政策、战略、日常管理和一切活动中，体现在每个部门、每个员工、每个产品中，甚至辐射到企业的外部。
只有在企业内部构建统一的价值体系，才能激发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，从外到内约束、引导和激励全体员工的行为乃至整个企业的行为，充分发挥企业文化的力量，将整个组织凝聚在一起。在统一价值观的指导下，企业家可以在企业中打造这样一个团队：最牛的人都愿意来；来的人拼命奋斗；干得好的人都不想走。
《基业长青》的作者詹姆斯柯林斯说：“让你与众不同的不是你的信仰，而是你相信的程度。”这也适用于我们的企业——企业不能没有价值观.如果一个企业没有价值观，就意味着人失去了灵魂。在内部，这样的企业没有吸引力和凝聚力。对外，没有爆发力和竞争力。但是只有价值观是不够的，信任和坚守企业的价值观是企业除了利润之外最重要的。
纵观全球知名企业，几乎每个企业的高层领导都强调企业文化的影响力，希望在自己的企业中建立良好的企业文化和一致的价值观。这个价值一旦确立，就贯穿始终。
2004年，阿里巴巴确立“六脉神剑”为企业核心价值，由六大原则组成，以金字塔形式呈现：塔底关乎做人(激情、诚信、奉献)，塔底关乎团队(团队合作、拥抱变化)，塔顶关乎使命(客户至上)。
阿里巴巴的“六脉剑”
在十多年的创业历程中，阿里巴巴正是靠上述的价值观、使命感激励员工、凝聚人心、统一行动让阿里巴巴从小到大，从弱到强，克服了一个又一个困难和挫折，取得了巨大的成功。
在阿里巴巴，核心价值观一定不能违背。2007年7月，马云对员工说：“很多人刚进入阿里巴巴，觉得我们的价值观和使命感比较空洞。但只要马云在一天，这就是一个天际线。我可以容忍一切，但对共同目标和价值观的背叛是不能容忍的。”
2016年中秋节期间，阿里巴巴在公司内部销售月饼。当时有5个工程师通过修改剧本抢到了124盒月饼的订单。看似顺理成章，却背离了阿里巴巴的价值观。因此，这些员工最终被阿里巴巴的“六脉剑”灭口，不得不离开公司。
在阿里巴巴的历史上，当因为价值观与企业相违背而被裁掉的员工、中层甚至CEO级别的人物，不胜枚举。和阿里巴巴在纽交所上市时，阿里的8个敲钟人都是阿里的客户，深刻体现了公司“客户至上”的价值实践。
与阿里巴巴强硬、犀利的价值观不同的是，小米公司的价值观体现出了几分雷军式的平和。
在2017年1月的小米年会上，雷军在演讲中总结了小米的核心价值观：真诚和热爱,“不真诚就不善良，聪明的闪光点也坚持不了多久。用户会一直看穿你。走；不爱就坚持不了长跑中的孤独和痛苦，做不出真正动人的产品。我们的愿景是让每个人都享受科技带来的乐趣。如果不能享受这个过程，怎么能让用户享受结果呢？”
2018年4月25日，雷军在小米新品发布会上宣布了小米董事会决议：小米硬件整合
税后净利率不超过5%，超过5%的部分，小米将用合理的方式返还给用户。小米对用户的慷慨令人震惊，因为智能手机整体利润率额仍然维持在一个比较高的水准，苹果达到了35%，三星在15%左右，国产手机虽然略低，平均净利率也能达到10%。企业都在追求利润率，小米竟然反其道而行之，正是其核心价值观的体现。
价值观是企业在发展中必须遵循的准则，是影响企业未来发展的精神元素。作为企业文化的精髓与灵魂，价值观深深地根植在企业中，使一个企业从根本上区别于其他企业。
企业的价值观看上去似乎是虚的，看不见也摸不着，实际上却是实的，它是为了实现企业的使命而提炼出来的观念，并在企业内部加以倡导，指导企业员工的共同行为。实际上，企业的发展目标、管理制度、市场营销等背后都有价值观在发挥作用。德鲁克说，企业家和管理者的任何管理行为，一举手、一投足，都受到价值观的支配。
企业与员工的价值观统一才能打造铁军。我们一直强调，在企业中，对员工进行考核应该遵循一个原则：价值观第一，能力第二。
任何一家企业都要重视对每个员工的价值观契合度的考核。一个人如果价值观与企业不一致，无论能力多高，都难堪大任。员工与企业应该是事业合伙人，只有找到志同道合的人，拥有共同的目标和统一的价值观，才能心齐，企业才能获得持续发展。
同样，在进行顶层设计和股权激励时，是否与企业拥有相同的价值观，是一个非常重要的衡量标准。
那些与企业价值观相悖，只想通过股权激励投机一把的人员，企业家一定要坚决地将其从企业的队列中剔除出去。
如果激励对象与企业的价值观差异悬殊，很容易分道扬镳，甚至导致企业出现不可预估的风险。再好的股权激励，也只有选对人才能物尽其用。企业家应该通过股权激励机制筛选出愿意为公司长远发展而奋斗，愿意与企业一起长远走下去的人。
而对那些与企业价值观一致的人，企业家应该将其当成合伙人，激活他们的合伙人精神，让员工对企业产生一种归属感,由原来的为老板工作变成为自己工作。
2017年1月，复星集团创始人郭广昌宣布在企业中实施“合伙人计划”，并决定拿出1.11亿股把公司的核心管理人员“转”为公司的合伙人，第一批拿出其中的4000万股让18位高管成为“全球合伙人”。
按照复星集团当时的股票价格，1.11亿股的总价值高达12.8亿港元，这个天文数字使这个合伙人计划被公认为“史上最牛的股权激励方案”。
在其亲笔写就的《致复星全球合伙人的一封信》中，郭广昌称复星从创业之初，创始人之间就是合伙人的概念。他提到，“我们希望复星的人才战略更多地学习高盛的合伙人文化，我们要强调团队、精英组织和企业家精神，我们期待每一位复星人都能成为复星合伙人。”
他这样阐释复星集团的合伙人计划：
首先，复星会有不同层面的合伙人，“复星的合伙人将是各自专业领域的脊梁，又拥有着复星全局发展的视野”；
其次，复星集团层面的合伙人，是完善复星整个合伙人计划最重要的一步；
第三，复星合伙人一定是全球化的；
第四，也是最重要的，复星合伙人不是终身制的，也不是论资排辈，复星希望更多年富力强、符合标准的新鲜血液补充进来，而不符合的一定要逐渐退出。
360公司CEO周鸿祎也在多个场合表示希望员工能够成为360的合伙人。在与妻子商量之后，他还从自己之前的个人股份中拿出1%，加上买方团增发的9%股份一起，拿出来寻找合伙人，奖励成为合伙人的技术骨干、核心成员。
郭广昌、周鸿祎这些企业家们是睿智的，他们明白企业持续发展的关键，不单在于“怎么做”、“做什么”，而更在于“谁来做”。把员工当成事业合伙人，给权利、给责任、给利益、给未来,他们才会与企业共成长、同命运。
在价值观的驱动下激活合伙人精神，其本质在于，企业与人才不再是博弈的关系，而是构建起一种新型的合伙关系，以此来实现共赢。
共识是合伙人精神的基石。
指的是个人价值观与公司价值观有着相同的认识。员工只有认同企业的价值观、愿景和使命，与企业在理念上形成战略共识与文化价值认同，打造使命与价值驱动型组织，才能形成高度的凝聚力和战斗力。
通过共同的愿景、使命和价值观凝聚合伙人意志，释放各自力量。作为一个团队，彼此同心同德，有着共同的初心和信念，共同去面对风险和挑战。
共创指的是在企业中，价值驱动要素联动，合作协同创造价值，并以客户为核心形成价值创造、价值评价、价值分配的循环，使所有员工齐心协力持续奋斗。
人人都尽己所能，没有人坐享其成。在企业中实施股权激励，使这个机制成为吸收人才的蓄水池，把员工的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，激发员工的积极性，这种积极性为企业创造的价值，要远远大于被稀释掉的价值。
员工为了企业的发展出钱、出力、出资源，愿意自我施压与担责，叫做共担。
正因为共担，员工与企业之间的雇佣关系才会转变成为合伙关系。为了共同的理想和事业情怀，合伙人要共同承担公司发展的责任，共同承担公司经营管理的风险，共同享受公司发展的成果，共同享受公司价值的倍增，共同支持将公司平台做大做强。
在现实中，很多企业老板往往是孤家寡人，企业遇到难关时，他是唯一承担责任的人。
因此，我们会看到，在招募人才的时候，很多人谈起事业就兴高采烈，谈起薪酬就锱铢必较，但是，一说起业绩达不到该如何？承诺的待遇能不能调整？授予的股权能不能收回？愿不愿意认股出资？他就连连摇头了。不愿意与企业共担责任，工作就只是谋生的手段而已，这样的人是不可能尽全力为企业奉献才智的。
前海股权事务所、中力知识科技曾经帮助一家上市公司将其一部分业务剥离出来，成立子公司，单独上市。
当时，这家新成立的子公司发展脉络非常模糊，谁都不知道它的未来将会怎样。
为了促进其发展，这家上市公司决定在子公司中引进一个专业运营团队，为了表示其诚心，还专门为这个团队设计了股权激励方案。
起初，他们打算拿出10%的股权份额来在这个子公司实施员工持股计划。我们在与这个团队的经理洽谈的时候，坦诚地告诉了对方这个公司未来前景的不确定性。实际上，这一点也是无法隐瞒的，因为对方在行业里已经摸爬滚打了许多年，对此早已熟知于心。
在权衡之后，他向我们提了一个要求，希望将股权份额增加至18%，因为这关系到他将要带来的团队。在协商之后，这家上市公司以18%的股权份额吸纳了整个团队的加盟。
后来，在这个专业团队的经营之下，这家子公司只用了很短的时间就实现了盈利，并成为行业里的佼佼者。这就是共担：愿意与企业一同面对并解决企业发展过程当中可能会出现的问题，与企业一同承担企业运营发展过程中遇到的责任、义务和风险。
合伙人制，注定了合伙人要比股权激励对象承担更多责任，作为公司的股东，甚至是联合创始人，他要承担公司未来业绩下跌或者亏损的风险。更重要的是，作为公司的合伙人，他必须承担共同创业的责任。
某种意义上说，对于合伙人制，“共创”“共担”应放在“共享”的前面，它有“共享”的权利，但更多的是“共创”的职责、“共担”的义务。
共享是合伙人精神的核心，是指个人与公司共同分享成长的收益。既然把员工当成合伙人，就要与其共同分享企业的利益、资源与智慧，在企业内部建立共享平台，形成一个价值创造体。
只想和员工一起“做蛋糕”，却不想“分蛋糕”，谁愿意为企业奋斗？让员工共享企业经营成果，才能在成就员工的同时成就企业的事业。
共治是合伙人精神的另一个精髓。建立了合伙人文化后，员工不再是企业的治理对象，企业内部形成了新的治理规则，决策上移、责任下沉、权力下放、共同参与，员工与企业家、股东站在同一战线，共同建设企业，促进企业内部生态圈的良性发展。
合伙人制是一种治理结构变革。以前，公司可能由老板一个人说了算，老板与员工之间是上下级关系，而在实施合伙人制之后，老板与员工都是公司的主人，这种文化下产生的竞争力和创造力是不言而喻的，能让团队的自主性和战斗力得到极大发挥。
这是一个合作共赢的时代、一个资源整合的时代、一个优势互补的时代，企业家只有调集企业内外所有人才的力量，才能造就大业。
而在价值观的驱动之下激活员工的合伙人精神，才能打造一支共识、共创、共担、共享、共治的队伍，这样的队伍能支撑企业战略转型与落地，能高度认同并传承企业文化，能持续激发奋斗激情，还能保障企业基于未来的核心能力。
