如何论证这个项目是否值得投资？通常可以从三个不同的维度进行论证，确保综合考虑后确定投资，需要建立长期的业务论证机制，持续对项目进行论证，确保启动项目的理由始终存在。
展示项目价值的三个维度是项目值得做、能够交付和能够实现效益。
1.这个项目值得做
作为一种大规模的投资行为，项目必须是盈利的。这应该由控制资源的出资人或项目发起人的代表来判断。如果他们在一个企业，他们往往是拥有权力和资源的最高领导人。当他们决定启动一个项目时，他们一定已经想到了这个项目的好处。作为承担项目的负责人或者项目经理，一定要思考项目的收益在发起人的心目中是什么样的，帮助项目发起人明确和量化他们心目中的收益，因为项目发起人传递的项目预期收益很有可能是一些虚无缥缈或者无法衡量的无形收益名称。我们要做的就是想办法把收入进一步定义为一个可以衡量的指标，确认这个收入对企业是否真的有价值。谁来判断项目的收益是否真的是企业需要的价值？还必须是项目发起人或项目发起人的代表。因为这是一种投资行为，谁出钱就要评判，哪个部门出钱就有很大的话语权。
2.交付能力
项目盈利和有价值是前提，但必须能够交付。一些企业高管非常重视不断发现有价值的商业机会或内部优化升级的机会。但是企业的资源和能力有限，还有很多日常的操作要做。因此，需要认真考虑企业的能力有多大，项目能否在预期的时间和资源要求内交付。这个问题必须由具体交付任务的负责人来回答，准确地说，谁负责这项工作，谁就来回答。而且要保证交付负责人能够准确判断自己的能力，如果贸然启动超出自己能力的项目，往往会失败，甚至企业可能遭受致命打击。华为创始人任有句名言：“领先一步叫先进，领先三步叫烈士，所以华为一次只走半步。”
3.实现利益的能力
近年来，越来越多企业高层领导最大的痛点不是项目不能按时完成，而是项目成果不能转化。如果项目成果无法转化，效益无法实现，项目投资成为沉没成本，项目仍然属于“失败”。如果前期规划项目时没有充分考虑效益实现的难度，没有邀请未来负责效益实现的部门或团队参与项目的论证，那么项目产品出来后，负责效益实现的部门永远看不到预期的效益。因此，效益能否实现的判断，应该由代表客户或用户的部门或团队来论证，必须在项目工作的早期就咨询并邀请他们参与。
这时，我们会发现项目中有三个关键的涉众，即代表项目投资人的项目发起人、代表项目交付能力的项目实施者和代表项目成果的用户。项目的效益和价值不能由其中任何一方单独判断，必须由三位代表从各自的角度进行判断并达成共识，这样项目才真正值得企业投资。我们称这个过程为项目投资的决策支持手段。项目商业价值的论证是所有项目的起点，不能只在项目开始或项目前期进行判断，必须在项目过程中定期进行论证，通常在项目阶段评审时再进行论证。如果项目的价值消失或改变，代表最高管理者的项目管理委员会
