生活中的项目管理案例,举出5个属于项目的例子

案例正文

李明在项目A筹备阶段作为项目助理经理参与项目，项目正式实施后被公司聘任为项目经理。但令李明不高兴的是，虽然职能部门的管理者为这个项目提供了时间、人员等资源，但这些人员对其他项目更上心。同时，李明也被告知不要干预职能部门经理的资源调度。

一个月后，在向公司管理层汇报项目进展时，李明借机向管理层解释，由于职能部门经理的不配合，项目进展严重滞后，引起了公司管理层的重视，于是管理层投入了更多的资源，试图让项目回归正常轨道。

公司管理层还为李明任命了一名项目经理助理，他认为各种问题都应该借助计算机程序来编程，所以公司投资了12个人来开发这个程序。花费了大量的金钱和时间后，李明发现这个程序无法达到预期的目标，于是他咨询了一家软件供应商。咨询结果显示，如果计划完成，将需要几倍的资金和两个月的时间来实现预期目标。无奈之下，李明只好放弃了这个节目。

此时，项目已落后进度9个月，但建制单位尚未完成。客户对项目延期非常不满，李明要花大量时间向客户解释存在的问题和补救方案。

三个月后，项目还是没有大的进展，客户开始不耐烦。虽然李明做了很多解释和说明，但客户仍然无法接受严重的延误，所以他任命了一名客户代表来监督项目现场的工作。客户代表要求找出问题并不断更新，然后尝试参与解决问题。李明和的客户代表在一些问题上发生了激烈的冲突，导致两人关系恶化，公司管理层最终更换了李明。最终，项目A逾期一年后，以预计成本的140%完工。

李明遇到了很多项目经理在a项目中遇到的困难，请大家讨论一下李明为什么被换掉。他应该对这些问题负责吗？

问题：李明在项目A中遇到了哪此困难？最关键的问题是什么？李明处理问题的方式正确吗？

专家点评

本项目实施中遇到的问题比较普遍，主要存在以下项目管理和技术问题：

1、项目组织架构

这种情况下，职能部门经理负责资源配置，公司采用矩阵式组织架构和管理模式。这种管理模式的一个重要特点是资源复用，职能部门经理可以根据项目优先级和人员技能水平分配资源。

项目经理发现分配的资源不可用，并且经常被其他工作支配。在这种情况下，没有详细的项目优先级和分配计划，但有一点是肯定的：职能部门的经理必须根据项目优先级规则分配资源。如果没有合适的项目决策机制，职能部门的人员配置将是随机的。这可能是项目资源难以到位的根本原因。

2、项目沟通机制

在这种情况下，当项目经理发现资源问题时，无法及时与职能部门达成一致，也无法调动员工开展工作。本项目中的沟通机制以及项目经理的沟通组织协调能力也有待商榷。

一个正常的项目必须有一个明确的向上沟通、横向沟通和向下沟通的机制，明确正常的沟通和遇到的项目

目问题时的处理范围和方式。本项目中似乎没有日常的沟通方式，没有能够及时发现风险并排除;同时遇到困难也很难有好的解决方法，只能汇报到上级，导致问题升级，可能会恶化平级和下级之间的关系。

3、项目决策机制

本案例中看到了2处项目决策的问题，1是文中前面职能部门资源分配方面的决策问题，2是李明的项目助理提出上马的计算机程序项目，该项目投入了大量人力物力，却并不能达成目的;关键问题是，该项目上马前的可行性分析，项目人力估算、优先级决策等都未看到，不仅低估了投入的工作量，同时该程序也不是解决项目问题的核心解决方案。

4、项目计划和控制

项目经理需要具备基本的项目计划和控制能力，在这点上李明似乎有些经验不足;首先未看到李明做的任何项目工作量估算和进度计划，除了项目优先级问题、获取资源更有利的依据是项目工作量估算，如果没有合理的估算，职能部门经理是有理由拒绝进行资源分配的。

同时，项目开展过程中，项目跟踪粒度、问题和风险管理机制似乎也不够完善;项目发生的多处问题，李明处理都表现得不够及时和有效，未能有效发挥项目经理作为项目管控主角的力量。