我们在外面复印时，很多时候店家用的复印机都是一个牌子叫施乐。复印行业的大佬施乐是如何一步一步走到今天这个位置的?施乐的营销策略又是什么?接下来就为大家来一一解答。
施乐发明了复印机，在复印机行业取得了巨大的成功，使人们一想起复印机一定想起施乐这一品牌。因此成了复印机行业的老大和代名词。为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买他的500多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。所以他用专利技术的办法保护自己。如今，富士施乐已经能与打印行业寡头惠普相比肩。你一定会认为富士施乐为此烧掉了一大笔银子，然而当时的实际情况是，富士施乐根本没那么多预算来搞品牌传播。
站在行业寡头的对立面
没有大笔烧钱，富士施乐的品牌是如何上位的?很简单：富士施乐把惠普定位成自己的品牌传播对手。
独领风骚的惠普看上去真是无可挑剔，品牌和市场公关宣传强大，在中国是政府公关、媒体公关和客户公关最成功的典范。但是，品牌不是凭空而来的，除了产品、技术支持之外，还是需要通过大量的投入，惠普在宣传上的投入也是天文数字。
这既是一个优点，同时也是一个缺点。为什么呢?因为这些费用都是需要消费者来买单的，广告越多，宣传成本越高，消费者要买的单就越高。
当然，这个问题其实并不是一个很大的问题，消费者宁愿为大品牌支付超额的溢价成本，这也就是为什么大品牌可以卖很高的价钱，而国内的各种出口产品却只能拿到百分之几的费用，却还不被消费者所接受的原因。
因此，从一个全球打印机霸主的市场份额中，辟出一块生存空间，真的不是那么容易。
于是富士施乐把眼光投向其他行业的成熟市场，发现大多是两个主要的品牌在竞争，比如可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基等等。这说明了在消费者心目中和市场空间中，两个核心品牌竞争是一种常态，或者说是一种稳定态。所以，惠普作为全球打印机霸主的地位是很难撼动的，但是借惠普获得整个行业中第二个核心品牌的位置，则是完全可行的。
也就是说，根据市场的特点，把市场上的打印机品牌重新做一个划分，策划出两大阵营，让惠普占据其中一个阵营，这个阵营以惠普的品牌特点为其标签，而富士施乐去领导另外一个阵营，赋予一个明显有别于惠普的标签。这样自然而然，惠普与富士施乐就成为市场上的核心打印机品牌。当然，获益最大的，还是富士施乐。
三步撬动媒体
公关无小事。虽然策略有了，但是如何让市场接受这个划分?如何以最小的成本驱动市场?如何让媒体、甚至竞争对手、同行业的其他品牌纷纷采纳这个观点呢?这是难点。因为，如果提出的观点没有人相信，大家都认为这是厂家自吹自擂的话，是没有任何市场效用的。
事实上，直到今天，很多厂家仍然在炮制着自吹自擂式的稿件，花了大量的资金和人力成本去投放，结果只是被消费者看成是钱多烧的广告稿，徒增反感。如果说过去，这种脑白金式的宣传还可以忽悠很多老百姓的话，今天，互联网让信息沟通更加通畅，掌握采购权的新一代消费者已经不是那么好忽悠了。
根据惠普品牌强大、营销强大的特点，富士施乐的相对特点是技术较好，因为一般来说，国民还是比较认可日系厂商技术很好这个观点的，而技术厂商的传播大多中规中矩，比较低调，这比较符合富士施乐当时的状况。于是打印机行业内，为惠普阵营贴上营销主义的标签，而富士施乐则抢占技术派的头牌——为自己贴上技术派的标签。
怎么把惠普营销派、富士施乐技术派的观点强化并传播出去呢?
第一步，企业选择了一些专业网站，进行了一次打印机的在线市场调研。其中有一个引导性的问题就是关于消费者在选择打印机的时候，是更为看重“宣传、促销”，还是更为看重“技术”?这个问题实际上具有很强的引导性，有利于接受第三步媒体输出的观点。
中国消费者甚至全球消费者的特点都一样，就是容易被引导，虽然事实上在促销面前谁都无法保持理智，可是调研的时候，毫不例外，都选择了看重技术。
第二步，根据这次调研，策划出一个核心观点：中国打印机市场分为“营销派”和“技术派”，并将惠普定位于“营销派”的领军企业，而将富士施乐作为“技术派”的典型代表。
第三步，花一点钱，将这个观点传播出去。初期的传播载体选择了影响力大的纸媒和网站，纸媒有中国计算机报、北京青年报、政府采购信息报等;网络媒体有新浪网、开心网以及中关村在线等。
IT专业网站对打印机渠道和用户有很强的影响力，这些网络上几乎所有的打印机技术分析文章的前两段，都会出现这样的一段话：当前中国打印机市场的现状是——以惠普等为代表的营销阵营和以富士施乐为代表的技术阵营，构成了打印机市场的新格局。
这个策略，是惠普几乎无法反击的。因为惠普无法否认自己营销做得好，而惠普非要说自己也是技术派，显然是与市场的共识相左的。即使是全球霸主，也无法左右市场的共识，对于其他同行来说，除了站队之外，别无选择。
转化率
效果是惊人的。不光是富士施乐当初沟通的专业网站和纸媒，后来的大部分平面媒体，都引用了这样的观点——打印机营销派是惠普，而富士施乐是技术派。
非但如此，很多同行的竞争品牌，都纷纷站队，挤到技术派后面，尤其是很多二线品牌和中小品牌，很乐意把自己作为“技术派”来描述，大家都喜欢引用这样的一个观点，并把富士施乐作为“技术派”领军企业。这又正符合了互联网的长尾效应，虽然富士施乐没有大量的预算来投放，市场、媒体和同行自动自发地帮富士施乐做了传播。
以上就是关于施乐发展的相关内容，其实施乐的发展战略中并没有过多的提到品牌营销的具体内容。所以大家只要一步一步稳定的把产品质量提升，就能够扩大自己的市场竞争力。
