初创企业几乎都面临着这样的问题：找不到合适的合伙人，找到合适的又留不住。对此，雷军分享了自己在小米初期如何解决“找人”和“留人”的难题。
一、创业初期如何找人？当第一部安卓手机出现时，我强烈地感觉到安卓可以重现PC打败Mac的场景。所以我决定做一部手机。虽然之前没有从事过五金行业，但我不想错过未来十年中国的机会。
四十多岁，我又一次回到了创业的道路上。2010年4月6日，在银谷大厦807室，14个人一起喝了一碗小米粥，小米踏上了征程。
但是，就像一个长期在手机行业外观望的人，当他真正踏入这条河的时候，他意识到自己无法完全融入过去的辉煌，仍然会遇到很多创业者无法克服的“痛苦”。
第一个是找人。无论什么样的企业，都很难找到优秀的人。解决这个问题只有两种方法：
小米在一、花足够的时间找人，至少 70%;,二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！,成立初期规模较小，甚至没有产品。如何建立一个强大的团队，如何获得对方的信任？所以前六个月，我80%的时间都在找人。虽然我是一个连环创业者，但是我从来没有玩过硬件，最难做的就是做一个优秀的硬件工程师。
我的做法其实挺“笨”的，就是用坚韧。我在excel里列了一长串，然后一个一个讲。我有一个观点，要用最优秀的人，在核心人才上，一定要不遗余力地去寻找。这些优秀的人大多都有所成就，你得让他们自己去寻找答案。为什么要放弃现在的一切，和你一起做一些看似“疯狂”的事情？
那时候，我每天都会遇到很多人。我告诉每个人我是谁，我做了什么，我想找到谁。你能给我一个见面谈谈的机会吗？
因此，失败率非常高。每天都迫不及待地聊到晚上一两点，却还是找不到志同道合的人，这是一种很大的煎熬。但我相信事情是人为的，企业家招不到人才，只是因为他们没有投入足够的精力。
为了找到一个非常资深优秀的硬件工程师，我接连打了90多个电话。为了说服他加入小米，我们几个合作伙伴轮流和他沟通了12个小时。
当时，他没有创业的决心。他从来不相信小米模式能盈利。后来我开玩笑问他：“你觉得你钱多还是我钱多？”他说，你当然有更多的钱，所以我对他说：“那意味着我会比你赚更多的钱。我们之间最好分工合作。你负责产品，我负责赚钱。”最后他“印象深刻”。
为了找到硬件负责人，我们几个合作伙伴和应聘者谈了两个月，进展非常缓慢。也有人找“经纪人”跟我们谈判，不仅要求更高的选择权，还提供比现在大公司更好的利益。有一次我们聊到凌晨，我们都快崩溃了。
中间有一个比较理想的人选，每周讲5次，平均每次10个小时，来回讲3个月，一共17、8次。最后一刻，这个人“不在乎”股票，但我失望了，发现他没有创业精神，不是我想要的那种人。
我找人有两个要素：
一、要最专业。小米的合伙人都是各管各的，可以保证整个决策非常快。我想把我的生意托付给你，你应该能取得真正的成就。二、要最合适。主要意味着要有创业的心态，对自己所做的事情极度热爱，有共同的愿景，这样才会有强大的动力。
nt-size:15px;">三个月的时间里，我见了超过 100 位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候，我们本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，一直谈到了晚上12点。后来，他告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我跟他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。
如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，总能找到你想要的人。我以前还用到过一个“笨办法”，到处请教“你认为谁最棒”，问了一圈下来，就有名单了。
找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职我都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行。
二、如何留住核心人才?
1、打造利益共同体
有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我定了一套组合方案。邀请任何人加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：
- 第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬;
- 第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分股票;
- 第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的股票。
实际情况是：有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有股票，非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。
而小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都“战战兢兢”，因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办的怎么样了?”但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不会轻松把钱打水漂。
2、将培养真正落到实处
我们努力去营造一个中高端人才的环境，培养和引进相结合。创业公司都清楚人才重要，所以很重视内部培训和提升，但是往往做不好。
我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。
3、用人，要懂得包容
大多创业者找到人以后，会有一个新问题出现。企业在发展，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，你会发现，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好小马拉大车。
我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程之中，我自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，你要容忍下属现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。
在创业型的企业里面，找问题实在是太容易了。那么反过来呢?是不是能够一眼就看到这个小企业身上，或者这个人身上的优点?小马能够拉大车，我觉得核心就是宽容，要拿放大镜看他的优点。
光看到这个人有学习能力还不够，关键还得给他足够的培训和方向指导，一步一步让他提升能力去适应。
