品牌(产品)只需要在主动防御和被动防御两种情况下考虑竞争产品的防御问题。
主动防御是指主导产品以打击竞争产品为目的，主动设计防御产品，将竞争产品拖入一定困境。
2004年，P&G在中国推出零售价9.9元的飘柔洗发水，旨在用低价产品“清洗”市场。然而，低价策略与飘柔的品牌形象大相径庭。这种主动防御产品不仅没能将本土洗发水产品清洗出市场，还损害了飘柔的品牌。P&G在2005年底取消了这一低价产品，飘柔又回到了高价高形象的路线。
飘柔的案例说明，引导产品采用价格战，尤其是在树立中高端产品形象的背景下，采用低价产品进行防御进攻，是一种错误的防御产品策略。
比P&G“低价软装”的教训更深刻的是“双汇与春都的火腿肠之战”。春都的低价抗辩破坏了其品牌声誉，最终破产。双汇与春都火腿肠纠纷是一起主导产品防卫不当的案件。这场真实的商战表明，主导产品不应该因为竞争产品而改变核心产品价值链，必须谨慎选择防御竞争产品的战略战术。
我们来看看领先产品防御的成功案例。
孔师傅方便面一直是中国市场方便面的第一品牌，其中红烧牛肉面是销售最多的方便面品种。
20年来，孔师傅每年都在与各种挑战者作战：2000年以前最大的挑战来自统一，但“小浣熊”、“来一桶”等连环攻击后，统一已不再具备挑战能力。2000年后，今麦郎、百香从口味、价格、区域市场、品类创新等方面受到挑战，但康师傅红烧牛肉面在越战中越做越强，成为消费者最认可的口味和品种。
在方便面霸主的历史上，对孔师傅方便面最具威胁性的挑战，莫过于Unity自1997年以来发起的一系列攻击。
1996年，当统一台湾省的食品工业为王时，康师傅方便面已经占据了主导地位。统一浣熊酥面推出，投放大量广告。虽有小成绩，但未能改变市场格局。原因是统一产品选择的错误。产品“小浣熊”过于儿童化，重方便面和大量消费者都不是儿童。用这个产品攻击的时候，有一种叫好不叫卖的情况。
在这种背景下，统一策划了一场“蛋糕重量”的战略进攻。
过程就是推出“统一100”方便面，发动大规模的市场进攻。“统一100，满意100”的口号朗朗上口。两个月后，孔师傅迅速发动“绵霸120”拦截，以霸气统一为目标。
就在消费者为选择100还是120发愁的时候，统一的“赖艺桶”诞生了，方便面的重度消费者被一个桶消灭了。
统一的“赖艺桶装”比率先上市的康师傅桶装生产线早半年左右全面上市。然而，孔师傅的桶面迅速展开了全面的市场反击。最终，孔师傅的“市场下沉、渠道精耕”展现了它的威力，而统一“来一桶”并没有改变市场结构。2002年，康师傅方便面年销量62亿包，统一只有25亿包。
这次统一策动的饼重之战，是一次漂亮的侧翼进攻，孔师傅及时进行了产品防御，逐渐遏制了统一的产品进攻势头。
统一的智慧在于选择转移消费者关注点的营销策略：利用“蛋糕分量”的焦点将消费者从品牌选择转移到品种选择，消费者选择的路径被重新定义：从口味和品牌到分量选择(实惠)。这一举动使得孔师傅的实力(品牌力、产品力)无法成为拦截的武器，造成了“虽敌众多，不能不战”的战略局面。
在这种情况下，如果孔师傅不采取拦截措施，统一100会一路拿下这首歌。孔大师很快推出“绵霸120”加入战斗群。这种被动拦截产品进一步强化了“粉饼重量”概念的重要性。双方的广告宣传强化了消费者的认知，也处于统一思想的中间：为水桶的登场铺路，想成为重量战的终结者。
但是为什么统一的“来一桶”最终没有成为翻身的产品？我们认为根本原因是统一没有把“赖艺桶”做成品牌，而孔师傅把桶装面改成了品种。
“赖艺水桶”始终只是统一产品群中的一个品种角色，统一并不是围绕“赖艺水桶”来架构产品，以提升其作为品类品牌的认知。孔师傅的桶装面上市后，很容易拦截关注“饼重”的消费者，失去了将“赖艺桶”塑造成品类第一产品的战略机会。
