认为，的作用是把完整的生意分解成一个个未经测试的猜想。在每一个方格内，你都不停地叩问自己——我所坚持的信念能否实现？这些是我想服务的目标用户吗？这确实是他们想要的产品吗？产品渠道对不对？价格定得合不合理？将会系统得组织上述猜想，使之方便研究和检验。
建议在一个较大的平面内来画图，以便有足够的空间思考并实验，墙面或者白板最为理想。创业者们尽情发挥设计思维，并用便签纸记下来，逐渐将每一格填满。
每一张便签纸都可以代表一类用户群体、一种种相对应的价值定位、每一条渠道路径、工程师等元素。它们的目的是，尽可能多得列出不同可能性，并根据你当前的实力和既定的目标，选择合理的方案。中往往存在各种图片元素，便签纸的好处是方便随时更改，显示不同元素间的相互影响，直到选出最优解。
他以旗下的为例，解释的好处。一提起，人们立刻想起的就是便携的咖啡机和圆形的咖啡粉囊，人们将粉囊丢进咖啡机，便可以快速冲出一杯无杂质的高品质丝滑咖啡。虽说卖咖啡机是公司一条重要的利润来源，但这笔钱多数流进了咖啡机生产商的腰包。而Nespresso另辟蹊径，转从获得专利并能够自行量产的咖啡粉囊上盈利。因为，用户一旦买了咖啡机，就要不断得去买Nespresso的特有咖啡粉囊，从而被牢牢地绑住。
在Nespresso的生意经里，获得专利的咖啡粉囊便是源源不断的利润资金流。如果公司没有发现这课摇钱树，他们就不会申请专利，而且极有可能被其他品牌抢占先机。如果没有BusinessModelCanvas，Nespresso也不会意识到面向消费者的重要性。尽管公司需要为此考虑包装和分销咖啡粉囊的成本，但Canvas证明了这份付出的确有回报。
Osterwalder说，健康可行的成本构架需要纳入日常的工作成本，一旦你懂得了背后的逻辑，可盈利的成本构架便能很快建立。在使用这种商业模式前，Nespresso一直把工作的重心放在销售机器上，而且把写字楼的办公室设为首选，可惜销售业绩不如人意。首先，白领们无意购买机器，所以目标客户定义失败；其次，他们颇有信心的销售渠道收效也并不理想。冷静的想想，他们唯一也最重要的资源便是数目庞大的咖啡机。于是，机器便成为突破口，敦促他们将工作重心放在咖啡粉囊的营销中，并以此切入家庭消费者。
这张商业模式图Canvas分为前端和后端。如果将前端比作目标消费者，那么后端便是帮助公司顺利触及前端客户的支持力——两者相互映衬、缺一不可。
让Canvas更上一层楼
在SteveBlank看来，BusinessModelCanvas最基础的属性是检查清单，它确保创业者想尽了商业运营的各处细节。在填充表格时，可以迅速察觉、改正逻辑上的漏洞，最终实现收入大于成本支出。然而，这还仅仅是最初级的层面。再向上一层，就需要真正理解不同格子间的联系。微软便是极好的例子——比尔盖茨最大的贡献不是技术，而是巧妙运用分销渠道和定价，找寻竞争对手忽视的区间。
过多的便签纸会造成信息过载，扰乱认知。好的BusinessModelCanvas不应该是零零碎碎的便签纸集合，而应该是讲一个完整的好故事。Blank建议创业公司不仅要用Canvas规划自己的经营策略，同时多研究下竞争对手过去所做的事情。研究Skype,Google,Nespresso这些成功的商业模式可以让你学到更多，并且能够多多借鉴，灵活运用。
如果再加上“时间”因素，Canvas便会更加完整。因为商业也会与时俱进，在不同的时间，需要动用不同的资源，采取迥异的活动。而曾经的目标用户也会随时间流失、变化，曾经的专利也可能过期。因此，商业模式也应该是灵活多变的，借助Canvas制定不同的替代方案，以便应对不同时期的变化。
当你对公司运营状况感到满意时，就记录一下，当又一次感觉还不错时，就再记录一次。日复一日，每一次记录都是珍贵的创业写照，记载着公司策略的变迁和进步。
总结：
1)先将猜想和计划写在便签纸上，展开最基本的商业模式；
2)仔细想想，每一个方格背后的含义和假设，哪一个是促成全局的最重要因素，哪一个能够带来盈利；
3)规划未来的路线，从而确保重要格子的内容能不断推进，并且方向正确；
4)设计实验，验证猜想。为每一个格子设置参数，比如目标用户数目，他们所能承受的价格等。
Canvas不仅适用于小公司，大公司也同样可以借鉴。虽然他们的商业模式已经成型，但Canvas却能将其锦上添花，不断形成新的模式。公司规模越大，内部阻力也越大。当公司的机制框架深入骨髓，员工就更加看重得失，因此将计划和预算卡得愈发死板。招聘普通的执行人员，他们的职责就是按规矩做事。如果失败了，则是个人的实力不足。但是寻找新的商业模式并非如此，没有人知道如何执行，只有摸着石头过河。而失败只是一次假设测试，不要太在意，不要认为成本很高——在Canvas里为每一项加权，你可以在真正执行前，率先测试出模式的可行性。
有效的工具
为了帮助公司用BusinessModelCanvas评估他们的创意，Osterwalder开发了一个叫作BusinessModelToolbox的应用。以上述Canvas的形式，展开自己的商业模式，并添加预估数字和计算结果。整个流程只需要10到15分钟，甚至不用使用Excel。你可以在各种不同方案中切换，验证它们的可行性。
Osterwalder还用Canvas评估了自己应用的商业模式：
1)BusinessModelToolbox的两类目标客户分别是正在努力验证自己模式的创业者，以及一直致力于为其他公司设计可行模式的顾问；
2)鉴于app专为iOS设计，因此主要的分销渠道是AppStore；
3)使用app的评估功能，他可以为每个方格加入数字。比如，假设创业者和顾问的用户群体均为3000人，并决定先从创业者群体展开测试；
4)成本构架中要计入AppStore30%的盈利分成；
5)考虑到现金流中已经减掉了30%的收益，而且创业者往往只会为该应用买一次单，所以他认为合理的价位是29美元；
6)加入时间因素后，他大胆预估自己可以在第一年内获取15%的创业者客户；
7)加入开发成本和其他数字后，他很快发现，从创业者用户出发极有可能血本无归；
8)于是，他重新回到表格中，决定将重心放在顾问用户群；为了节省成本，他还将网页作为主要的销售渠道，而不再是AppStore；
9)因为顾问会持续帮助自己的客户指定方案，因此资金流周转灵活，且不会中断。在此基础上，订阅模式也变得可行。换句话说，即便价格降低为每月9美元，在首年15%市场渗透率不变的情况下，这笔生意都有得赚。结论是，相比于一次性购买，订阅模式是维持现金流源源不断的好方法。
在这个例子中，用户能在半小时内设计出各种方案，并且在实行前就能检测出哪些可行，哪些应该及时放弃。除了BusinessModelToolbox外，CanvasModelDesign,BusinessModelCanvasStartup，以及LeanCanvas都是评估商业模式的理想工具。“成功=靠谱的产品+可行的商业模式”，找到一个合适的商业模式至关重要，它能避免你在错误的方向上浪费资源。
