对于创业者来说，他们在不同的阶段会扮演不同的角色；如果你能恰当地定义自己的职位，将更容易把公司带入下一个发展阶段。所以CEO需要时不时地问自己：“公司现在需要我做什么？”
这不仅仅是一种战略思维，也是CEO的一种锻炼——认清公司的变化，关注自己可能存在的不足。
对于创始人、CEO和高管来说，“知道自己哪里做得好”和“找出自己需要如何成长”变得越来越困难：目前，在一个商业模式不断变化、追求高速增长的时代，我们很难清楚地知道一家公司的发展是否得益于领导者放弃某些行为或坚持某些行为；与此同时，且不说企业内部的反馈渠道开始变窄，即使你获得了高质量的反馈，找到了自己的发展方向，也不容易真正落实——日程排得满满的，忙碌的创业步伐占据了一切，几个月转眼就过去了，然后你意识到自己的个人成长似乎停滞不前。
要解决这个问题，我们或许可以在《从创业到成长》(从创业到成长-
在书中找到答案。这本书不仅详细描述了创始人在公司成长过程中应该如何扩大领导力的影响力，还提供了很多关于如何管理自己、如何更好地与他人合作以及如何为你关注公司需求的建议。
科恩说：“成功的CEO不仅只有一种——可以是响亮的、温柔的、迷人的——但不变的是，你必须随着公司的发展而改变。“作为创始人，你需要有足够的自知之明，认识到公司在不同阶段需要不同的你。没有这种自我意识，企业文化只会围绕你的特点进行延伸和发展——最终会与你想要打造的理想公司完全不同。”
具体怎么做？本文中，Cohn分享了一个实用指南，指导早期创业公司的创始人和员工如何一步步成长为公司的高级管理人员，从更好的自我反思，到鼓励他人的反馈，再到如何处理这些反馈。
从自知之明开始：
如何让反思成为一种条件反射
在开始寻求同事和报告的反馈之前，不妨先从自己做起。
首先，你需要知道你需要做得更好，以及你可能需要雇佣一个比你做得更好的人。
其次要学会反思，养成反思的习惯，遇到不好的事情先反思。即使出现危机，领导者也需要迅速行动，停下来思考仍然需要时间。
反思要成为条件反射一样的动作。彻底的自我反省首先需要有诚挚的心，渴望看到并接纳真实的自己，如此才能成长。
此外，创始人的自我评估在创业初期尤为重要。创办公司时，创始人在某种程度上是在创造一种反映自己的企业文化-
如果缺乏适当的自我反省，你就只会反复聘用那些和你一模一样的人而完全不自知。最终公司里的员工就全是你的复制品――优点缺点都照单全收。
当然，你需要知道你是什么样的人，你能给公司带来什么——你天生的领导风格，你每天出现在同事面前的状态，你需要努力的“方面”，以及一些能让你安心的小习惯。
你可以通过这些问题反思自己：
你希望人们用哪三个词来形容你？
你的公司是一面镜子。你想从中看到什么？
你的领导风格有哪些方面需要加强或削弱？
你的超能力是什么，你的致命弱点是什么？
此外，还有一些关于领导风格的问题：
你如何与人交流？问他们问题，听他们的回答，然后以支持的方式一起讨论解决方案？或者你会直接告诉他们该怎么做，但你会把结果和责任转嫁给他们？
你如何处理冲突？你会主动介入，直面冲突，帮助解决问题，还是会避免冲突，希望员工的问题可以自己解决？
对于给出反馈和苦涩的建议，你的自然态度是什么？你会等合适的时机提出问题，还是直接找东西提出？
你控制事情进展的欲望有多强烈？你会关注每一个细节步骤还是只看最终结果？你是倾向于认为大部分事情都要自己做，还是本能地问自己是否有人有资格完成某项任务？你想在多大程度上参与到每一件事情中，你能在多大程度上把权力下放给事情？你喜欢自己做决定，然后把决定结果告知别人，还是喜欢收集意见，让团队达成共识？
你如何应对压力？你会退缩还是充耳不闻还是会振作起来？你会遇到困难吗？
你是怎么做决定的？你会等待机会收集更多有用的信息，还是会迅速行动甚至冲动？你做事是凭直觉还是靠数据？你会在多大程度上让团队中的其他人参与决策？
不断反思这些问题可以帮助你逐渐意识到
自己想要在未来三、五年后的样子，以及为了成为五年后理想的自己你要怎么做、要改变哪些习惯。另外，你还可以借助写工作日志的方式来促成更多的反思，培养自己敏锐的直觉。
在繁忙的日常生活中，我们往往会忽视直觉。直觉并不是凭空而来的，它反映的是情绪状态对你决策的影响。如果不主动练习为建立自我觉知和直觉式思考留出时间，我们可能就只会根据完全不了解的力量做决定。
所以，可以通过写工作日志，即使每天只花5到10分钟，也能帮助你自我调整，了解自己和周围正在发生的事情。你可以从这几个方面开始练习：
我现在在想什么，感觉如何？
今天到现在为止，是什么让我感觉振奋？
今天到现在为止，是什么让我灰心丧气？
在这些时刻，我有什么想法或感受？
这些事情是如何影响我的行为的？
基于以上思考，我现在应该怎么做？
找到并弄清楚如何处理反馈
即使你对自己百分百坦诚，对自己的天性风格及当下的状态深思熟虑，你在人们面前的表现也可能与你认为的完全不同，所以一定要有一次全方位的反馈。这可能会让你感觉不舒服，但它一定能给你启迪。让你不舒服并不是反馈的目的，目的是让你的行为与意图保持一致。
对于自己的意图，你是专家；但对于这些意图实际行为的效果和影响，你周围的人才是专家。有效领导的关键就在于让意图与影响合而为一。
如何鼓励和收集你需要的反馈：
首先，要与身边的人培养良好的关系，这样他们才能定期为你提供反馈和建议。人们一般不会主动提供反馈意见，但反复地询问“我在哪些方面能做得更好吗？”会让他们知道你是在认真对待这件事情，你是真的想做得更好。你可以让管理团队给你反馈，也可以和比你低一两级的人聊聊。甚至问问那些在公司干了很长时间的人――如果对方是从公司只有10个人的时候跟随你一起走到的现在，这样的谈话会完全改变你们的关系。
但征求反馈只是动作的一半，还要奖励这种反馈行为。如果CEO能在公共论坛上分享这些信息，并让大家意识到反馈是被鼓励和赞赏的，那么人们在给出反馈时就会感到更安全，并创造出一种鼓励大家互相学习的环境。
当然，单一的评价并没有什么实际意义， 重要的是需要有具体的、可以通过行为来改变的反馈。
或许我们会常听到这样的评论：“噢，他/她不大懂得合作”或“他/她不擅长思考战略方面的事情”。这个时候就需要进一步询问了。因为这样的评价对于不同的人可能有着完全不同的含义――具体要怎么做才是“懂得合作”或是“擅长思考战略方面的事情”？是每次做完决定就要通知每个人呢，还是决策之前要征求所有管理者的意见？是要用更长远的眼光考虑事情？还是他/她不够积极主动？
以下几个方面，是一些经常收到的反馈：
沟通方面。
人们经常觉得CEO沟通做得不够，他们总想听到更多。你自以为已经跟他们说了他们需要知道的事情，但他们会觉得还不够，还想要更多。对于CEO来说，常常会听到他们给你反馈说你需要做更多沟通。
冲突方面。
有的创始人可能会完全回避冲突，但人们会希望她能给出些有建设性的反馈，或者能做到赏罚分明，敢于做黑脸人，给出严厉批评；也有另一种极端，就是一个CEO可能会太过直接，实际上也会让你感觉非常糟糕。
鼓励不够。
作为创始人，你克服困难的动力可能比所有人都足。但是，如果你的员工整天只听到你的批评或提出的问题，他们就会片面地认为――即使做得再好，自己也是失败的。这种不确定性会让你付出代价，这些负面的反馈会内化到他们的思考中，让他们缺乏安全感，缺少活力。
决策。
一方面，有的CEO会觉得在做决定之前要考虑每个人的想法，新手CEO常常会觉得他们要做得更民主才可以；但大部分人其实都是随波逐流的，他们更需要的是一个明确的方向和指令。另一方面，有些CEO会非常武断自己做决定，下面的人就会觉得自己不受重视而士气低落。
你必须在这件事情上找到一个合适的平衡点，也就是要知道什么时候要问他人的意见，什么时候要自己做决定。如果平衡得不好，你也能从他人那里听到相关的反馈。
如何评估你收到的反馈：
考虑反馈意见并不是说每个建议都要采纳。CEO不必、也不应该全盘采纳这个过程中的所有建议。换句话说， 不是所有反馈都有价值，不能一视同仁全盘接收。
你需要认真做分析，回到“企业真正需要的是什么”这个问题上。当然，当你拒绝某条建议后，最好向团队进一步解释你的考量。
有些反馈是出于反馈者自己的观点，所以为了避免偏差，通常需要和8到12个人交流，保证一个好的样本量，才能得出清晰的结论。为了更好地了解某个反馈是有用信息还是噪音，你可以通过以下问题评估不同的反馈：
这些反馈是边缘的员工或是少数人的观点吗？如果是，那就只要保持关切就好，更多地把注意力集中在主要人群上。
这些反馈是你试图进行的文化变革的阻力或担忧吗？它可能表明你的文化变革是真的在起作用，但人们一时还难以接受。此时的你不是要停止变革，而是要进一步做更多沟通，让你的管理者们为下属提供更多支撑。
这些反馈是否来自你的早期员工或与之相关？他们是不是觉得你和他们变得疏远或更严肃了？这是公司成长过程中不可避免的结果之一。你要做的是继续你的成熟过程，但可能需要给这些早期员工提供一些帮助来让他们接受这样的现实。
这些反馈是否与你更密切地管理一个在关键岗位上表现不佳的员工有关？此时你要做的可能不是去找这个员工，而是要与这个人进行更明确和直接的对话，心平气和谈谈你的担忧和期望。
将反馈转化为行动：
真正做出改变的艺术
接下来才是真正难的部分：将这种自省和反馈转化为行动计划。尽管你是真心想做出改变，但大多数情况下，6个月后再看，你不会发现太多不同――因为这些习惯和行为比你预期的更加根深蒂固。
我们每个人都会不自觉将自己的性格带入工作当中，而这些性格是很难改变的；把这些性格特点带到工作当中后，就会对人际关系造成影响。还有更多的障碍来源于每个人职业生涯的经历。
而解决性格身份挑战的方法是双管齐下――由外而内又由内而外。我们既可以通过思考改变行为，也可以通过行为改变思维方式。 你可以分三步来不断推进改变：
第一步，决定你是否想要做出改变；
第二步，设定一个明确的目标，设想你想变成什么样子。
这些实用技巧，确保你能坚持做到：
做个表格。
无论你的目标是什么，你都可以做一个电子表格来记录，确保你有真的在这样做。举例来说，如果你的目标是更多的放权，那么你可以记录自己每周授权下属去做事情的次数；以前两周的次数作为基准，随着时间推移，放权的次数要不断上升才行。
保持连贯。 和做表格跟踪行为类似，但有的人更喜欢这种分解的做法：用一个习惯养成 App
来跟踪和提醒你每天是否完成了想要做出的改变――保持成功纪录对很多人来说有非常好的激励作用。
触发习惯。
还有一种方法是情境式触发法――每当我看到X，我就会做Y。比如上面说要放权这件事，就可以是，“每次我想自己完成某项任务时，都先自问：要不要让别人来做这个？”那日积月累，慢慢就会养成习惯，促使你更经常、更自然地放权让下属去做事情。
第三步，你要改变自己的行为的同时改变看法。
通常人们很难看到你所做的改变，除非你自己找到机会向他们指出你的改变。而看看人们是否注意到了你的改变，是反馈过程中极其有用，但往往被忽视的部分。
最好的办法是直接问他们有没有注意到你的这种变化，或者问他们你要怎样做才能更快，或者更持续地做出这种改变。然后要反反复复去做这个询问的动作。这其实是向人们发出提示和信号，表明你正在努力做出改变，并且希望他们注意到你的改变；他们可能当时还没有发现任何变化――但从此刻开始，他们就会在这方面留心你的新的行为变化了。
对于团队来说，这件事情的重要意义就在于，它为后续的变革开辟了对话的空间。它为公开谈论这些事情定下了安全的基调，让人们可以放心讨论。过去是禁忌话题的事情变得可以和
CEO
公开讨论了。当你跟大家说你身上发生了什么，你需要改变什么，他们也会敞开心扉，告诉你他们内心经历着怎样的变化。感性会催生感性。你在努力改进自己――这也给了每个人机会，让他们也去改进自己。
