建设工程项目管理 | 草根创业生活网

概念

建设工程项目管理是以实现工程项目为目标，对建设工程项目建设全过程进行合理高效地计划、组织、控制、协调的一种系统管理活动。从内容上看，建设工程项目管理包括了撰写项目建议书、组织性研究设计、进行相关工程设计、从工程施工开始到竣工投产全过程的管理工作。

建设工程项目管理具有三个典型特征：

1、一次性。

建设工程项目永久性使得一次性成功成为及其关键的要点。在建设工程管理过程中一旦出现失误，则很难纠正且会导致严重的后果及经济损失。

2、综合性。

建设工程管理项目的是一个整体的过程，其中各个阶段界限明显又互相衔接，不可间断。这就注定了建设工程项目管理对象为项目全过程。在各个阶段均包含有进度、质量、成本、安全

管理等要素。

3、强约束性。

在建设项目管理过程中，成本低、进度快、质量好实施建设工程项目管理的主要目标、有限的工期和资源消耗的比例、能否达到既定的功能要求和质量标准，都使得建设工程项目管理的相关约束条件大大强于其他管理类别。

建设工程项目管理发展历史

项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法,由美国航空航天局(NASA)首次提出。此后，项目管理模型开始被广泛运用于航天、国防、工程等建设领域中并取得了一系列良好的成果。项目管理及其相关领域的研究也相应得到加深、扩展。1957年美国杜邦公司将项目管理应用于设备维修，把维修停工时间由125小时锐减为78小时；1958年美国在北极星导弹设计中应用项目管理技术后，设计完成时间缩短了两年；20世纪60年代在美国航空航天局的由700万个零部件组成、2万家企业和42万人参加、耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中得以应用，取得巨大成功。此时项目管理的任务主要是保证项目的实施和执行。

20世纪70到80年代项目管理迅速传遍世界其他各国，项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目，此时的项目管理除了计划和协调、保证项目实施外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多关注，从而初步形成了现代项目管理的框架。20世纪80年代到90年代现代项目管理逐渐兴起，1984年美国项目管理学会开始进行PMP认证，1987年开始着手创建（项目管理知识体系），1996年成为世界项目管理界公认的一个全球性标准。

对比国内，长期以来，国内传统的工程项目管理大多是由业主通过组建一个临时性机构（如建设指挥部）来对工程项目的设计、采购、施工及试运行进行统一协调管理。随着我国经济的快速发展，基础设施的不断完善，能源、交通、石化等相关领域的大型工程项目数量明显增多，业主对工期目标、质量目标、环境目标、安全目标以及经济目标等的要求和期望也越来越高。传统项目管理模式由于本身固有的专业化程度低、管理方法和管理技术落后、经验无法积累和借鉴等弊病，使得其难以适应新形势下的现代项目管理的要求。

1998年建设部提出全面运用项目管理方法创建优质工程的先进经验。2002年1月，受建设部委托，中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写的《建设工程施工项目管理规范》以建标12号文件颁布执行。该文件是国家标准，现行编号为-2017，自2018年1月1日起实施。

常见的管理模式

一、设计-建造（-，DB）模式

DB模式在国际上也被称交钥匙模式、一揽子工程，在中国也称设计-施工总承包模式。DB模式是中标承包商一揽子负责项目设计和施工的一种模式。

DB模式的具有明显优缺点。具体而言，DB模式主要有如下4个方面的优势：（1）业主和承包商密切合作，减少了协调的时间和费用；（2）承包商将其掌握的丰富的从业知识和经验（如材料、施工方法、结构、价格和市场等）考虑在设计中，有利于控制成本，降低造价。（3）有利于进度控制，缩短工期；（4）风险责任单一。

DB模式是一种较成熟的建设工程项目管理模式，但其缺点同样突出，总结起来主要有如下3点：（1）业主对最终设计和细节控制能力较低；（2）承包商的设计方案对工程经济性和设计质量具有极大影响，因此承包商须承担更大的风险；（3）交付方式操作复杂，竞争性较小。

二、设计-采购-建设（,EPC）模式

EPC模式又称为设计施工一体化模式。具体而言，EPC模式指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包的模式。业主在采用EPC模式的基础上，能够按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由对应的工程公司负责对管理和控制工程项目的进度、费用、质量、安全等项目，并依照合同约定的内容按时保量完成工程建设。

EPC模式和DB模式有很大的相似性，两者的区别在于EPC模式的工作范围一般大于DB模式，DB模式适合于工业工程，EPC模式适合于房屋建筑工程或者土木工程。另外，因EPC采用的是总价或可调总价合同，承包商包商获得追加费用的弹性很小，在不能合理预见的风险导致工程总价提高时只能自己承担。另一方面，总承包商有可能为了获取更多利润采取调整设计方案来降低成本，进而可能会影响长远意义上的质量。

三、设计-招标-建造（-Bid-，DBB）模式

DBB管理模式是目前国际上最为通用的主流管理模式，以世界银行、亚洲开发银行贷款项目和国际咨询工程师联合会()的合同条件为依据的项目均采用这种模式。具体到中国而言，业界普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照DBB模式。

DBB模式是指在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商;而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。这种模式强调工程项目的实施过程必须按照D-B-B的顺序来依次执行，只有在一个阶段全部结束后另一个阶段才能依次开始。

在DBB模式的约束下，各个阶段必须依次执行，故管理方法较成熟成为DBB模式的主要优势。参与各方对相关程序的流程和内容都很熟悉，业主可根据自身的要求自由选择咨询设计人员，工程师等，对设计要求能够自我控制调节，可采用适合各方的标准合同文本，利于合同管理、风险管理和减少投资。由于DBB模式下，各个阶段执行的有序性，依次性，也导致DBB模式相对于其他模式具有如下劣势：（1）项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，各方自行管理相关领域的项目,从而使得管理费较高；（2）设计的可施工性差；（3）由于是多方参与，各行其责，因此不利于工程事故的责任划分（如图纸问题产生争端多索赔多等）。

四、建筑工程管理（ConstructionManagement，CM）模式

CM模式又被称为阶段发展模式或快速轨道模式。CM模式的主要思想是业主委托CM单位，以一个承包商的身份来负责整个工程项目的相关管理（可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等）工作。执行CM模式的主要思路如下：将项目的整个建设过程分为若干个阶段执行，并通过将各阶段设计、招标、施工工作进行充分搭接，来促使施工尽早开始，从而达到加快建设进度的目的。

CM模式的主要优点是：（1）在项目进度控制方面,CM模式采用分散发包的模式,便于实施集中管理，使得设计与施工能够充分搭接，有利于缩短建设周期；（2）CM单位通过加强与设计方的协调,能够有效减少因修改设计而造成的工期延误；（3）在投资控制方面,能够有效减少施工过程中的设计变更；（4）设计与施工之间能够充分展开相互见的结合与协调，有效提高施工质量；（5）通过业主和承包人间的协商来共同决定如何选择相关的分包商,因此在选择过程中更加的理性、明智。

CM模式的主要缺点主要集中在如下3点：（1）对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；（2）分项招标导致承包费可能较高；（3）CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。

五、融资（Build-Operate-Transfer，BOT）模式

BOT模式是指一国财团或投资人充当该项目的发起人，通过某个国家的相关政府行政部门获得某项目基础设施的建设特许权，再独立式地联合其他方组建项目公司，负责完成项目的融资、设计、建造和经营的过程。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，再使用该利润偿还债务。在特许期满之时，整个项目再由项目公司通过无偿或以极少的名义价格等方式移交给东道国政府。

BOT模式的最大特点是由于该项目的建设获得政府许可和支持，有时能够得到优惠政策,从而大大拓宽了融资渠道。对于政府来说BOT模式主要优点是：（1）可以有效降低政府主权借债和还本付息的责任；（2）将政府的风险转移给私营承包商承担；（3）可以有效利用国外投资方来支持国内相关的基础设施建设；（4）BOT项目通常都由国外有资质的公司或投资方来进行承包，这样对项目所在国而言就带来先进的技术和管理经验。

同理，BOT模式也存在如下缺陷：（1）在特许权期限内,本国政府失去对项目所有权和经营权的控制；（2）项目的参与方多,结构复杂，项目前期过长且融资成本高；（3）有可能导致大量的税收流失；（4）可能造成设施的掠夺性经营；（5）在项目竣工完成后，会导致大量的外汇流出；（6）合同设计漏洞可能导致风险分摊不对称，政府承担了更多风险，如利率、汇率风险等。

BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是根据标准BOT操作的衍生的不同演变方式，但这些衍生方式的基本特点是统一的，即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。目前，这种模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目中。

本文仅介绍以上5种常见的管理模式，其他如PMC模式、PARTNERING模式等，篇幅有限不做赘述。另外，建设工程项目管理模式不能过分依赖甚至完全照搬以上常用管理模式，应根据工程项目管理的实际情况有效结合及取舍。在工程项目大型化、复杂化趋势日益明显的环境下，业主承担的风险在项目管理模式的发展中呈变小趋势，建筑施工企业的风险随着企业对工程的介入程度逐步增加。（图示表格因不能复制，暂不放入）

律师在项目管理中的作用

建设工程项目管理包括了撰写项目建议书、组织性研究设计、进行相关工程设计、从工程施工开始到竣工投产全过程的管理，相应的律师在办理建设工程法律业务中也要提供全过程的法律服务。但是，目前国家和各地方政府针对建设工程项目管理出台的具有行业范围的、可操作性的指导性实施准则尚不够完善，各种相关的配套制度和法律法规尚不能成为体系，因此律师在建设工程项目管理中的作用也无从衡量。《中华全国律师协会律师办理建设工程法律业务操作指引》从建设工程招投标、合同订立、合同履行、工程造价、争议解决、律师尽职调查、FIDIC合同条件等方面做了规定，是律师办理业务过程中值得借鉴的经验。

笔者认为，律师在项目管理中的核心作用是为合同管理法律服务。比如设计和优化项目管理合同模式、起草审查各类合同、参与合同谈判、协助项目业主或承包方提高合同风险管理能力。从发包人角度看，律师应当更加注重对承包人转分包的监管和对承包人从业人员的监管。从承包人角度看，律师应当侧重于避免被认定为违法分包、非法转包和工程挂靠，同时在承包人普遍弱势的大环境下，尽可能预见合同潜在的各种风险并做适当提示，以便承包人签约时权衡利弊。在项目管理过程中，协助发包方或承包方做好合同的分析、交底、监管、履行以及印章管理等工作。

参考：

《对建设工程项目管理模式的探讨》-华南理工大学工程硕士论文-罗晋

《浅谈工程项目管理中的合同管理问题》-山东大学硕士论文-庄宙