这是「淳见」的第10篇文章。
我刚开始做项目管理已经是10年前的事情，天将降大任于斯人也，没有经过任何培训、没有任何经验，直接上岗。老板说，你把xx项目的计划做一下吧，我说没问题。于是赶紧开工，晚上又加了班，自己的首秀热腾腾出炉了，而且自己还相当满意，因为我把甘特图都用上了，当天晚上就邮件给了老板。第二天早上被老板叫到办公室，他的评价让我今天还脸红啊。我的计划没有项目目标，没有预算计划，没有质量控制计划，没有人力资源计划，没有限制条件，没有……。其实我做的不是项目计划，而是项目的。
其实项目计划编制的方法以及背后的逻辑都相当简单，我就在本篇文章里「闲话」一下。
1.项目计划要围绕项目目标结构化地全面展开
项目计划是围绕项目目标，结合企业内、外的可用资源状况进行策划，以结构化的方式全面展开，确保项目目标的实现具有可行性。它的核心是要回答“HOW”的问题。
后来我终于清楚了，项目计划要由以下要素构成：
项目简介
项目描述（目标、限制条件、假设条件、历史经验教训等）
项目里程碑计划
项目成本计划
项目风险计划
项目人力资源计划
项目沟通计划
项目信息安全计划
项目组织计划（决策机制、Org-、评审等）
项目汇报计划
其他特殊特性（质量、安全、产品成本、环保等）
知识产权的考虑
项目计划要做到“不重不漏”，以上各要素中有些可能在某些项目中不适用，但是我们一定要考虑到这些要素。
2.编制项目计划虽然是PM负责，但它是一项团队工作
编制项目预算虽然是PM负责，但它是一项团队工作，需要核心团队成员共同参与。编制项目计划有两种方法，自上而下和自下而上。如果项目经理比较资深，可以先独立起草项目计划，然后由核心团队成员进行补充，这种方法的特点是效率更高。如果项目经理还不够资深，通常是PM定框架，由核心团队成员分别起草相关部分，然后拼凑成一个整体。
3.项目计划是项目决策的依据，要确保其合理性和可靠性。
项目计划是项目决策的依据，要确保其合理性和可靠性。无论采取哪种方法，项目计划初稿形成后，都要由核心团队共同审核，从不同角度给出自己的看法，然后更新定稿。
对于各个要素，都要由数据支持，这些数据可能是历史经验，可能是数据计算结果，可能是市场调研报告等等，目的是确保合理性和可靠性。比如说质量目标是，我们要考虑为什么不是600或400，竞争对手情况如何，公司现有技术和生产水平能否达到等等。再比如产品的实现，关键技术点能否突破，可能要征求技术专家的意见。
4.项目计划是动态更新的，贯穿项目生命周期中的各个阶段
没有什么计划是一成不变的，而是动态更新的，每个里程碑结束前，都要根据实际情况更新和调整项目计划。以项目里程碑计划为例，项目启动时的计划只是初步评估，等到项目可行性论证结束，产品方案和工业化方案确定结束，里程碑计划可能和项目启动时截然不同。很显然，不同技术方案对应的开发和验证周期是不一样的，不同产品工艺对应的开发和验证周期也是不一样的。但是有一点要注意，一旦方案阶段通过，里程碑计划就会写进项目合同中，这也会成为衡量项目是否按时交付的唯一依据。
5.项目计划是项目团队的行动纲领，需要所有团队成员都清楚地知道
项目计划是项目团队共同的行动纲领，就像打仗一样，它是战役开始前确定的战略、战术，因此需要让所有团队成员都清楚地知道，不要等冲出了战壕却还不知道怎么打仗。
（全文完）
