从模式、质量控制和矫正三个方面谈创业失败

——15失败故事的启示

有人说我们现在创业越来越容易，但其实生存越来越难。过去——在全世界都吃过。无论是包装还是广告，你都能够撑过一个；但是现在，整个俱乐部可能都赢不了。很多时候，如果你是对的，你就输了。这就是生产过剩时代的规律，生产过剩。在全面战争中，任何细节都可能决定成败。必要的时候，能不能做粗活，能不能扛，甚至跪下来，可能都是生存的关键。可以说现在很多竞争对手势均力敌。当实力达到一定程度，不仅仅是为了实力而战，还要看运气。

当然，在此之前，如果能在很多地方超越同行，避免同质化竞争，可能是最好的办法。这需要很大的努力。——创业不仅考验智力和耐力，更考验体力。如果你身体不好，你会在通往成功的道路上失败。

在努力的同时，要有学习和思考的能力。巴菲特的合伙人理查德芒格(Richard Munger)说，能够用逻辑来识别肯定不可行的逻辑：我们都必须从错误中学习，所以最好的方法是从别人的错误中学习。如果你没有这样的学习能力，那就得自己一个人掉进各个坑里。每次都不知道失败是因为自己的错误，骂队友。那就没什么收获了。

什么是学习能力？其实就是改变自己的能力。是用客观的角度和逻辑去看待自己所处的环境，然后对自己和周围的事物做出判断的能力。换句话说，你可以从每一件事情中看到你犯过的错误，并改正错误以促进事情的发展。这就是学习的能力。如果你总是认为是别人的错，那么你就没有学习和思考的能力。我见过一些企业家认为他们在思考，但事实上，他们只是在原地打转，让自己筋疲力尽。你不知道是佩服他还是可怜他。

既然你需要改变自己，你可以从别人的错误中吸取教训，那么我们就从赵沙盒的三个关键要素：模式、质量控制和纠正来谈谈创业的失败。

按照赵的理论(也就是我的理论)，要想创业成功，就必须从模式、质量控制、纠偏三个方面解决发展问题。当然，如果启动失败，那是因为模型、质量控制和纠正没有做好。创业是一个自我建构的过程，其中的每一个细节，每一个模块都必须紧密而有逻辑的衔接，所以一定要自己思考，自己努力，自己解决问题。如果不系统思考，即使每个模块都是按照MBA或者创业大咖教学来做，很多地方还是会有漏洞的。链接正确，连接不准确不严密，结果也是错误的。

许多初创企业甚至在最基本的商业模式被彻底研究之前就开始了。只要能买到流量，前期就能玩得尽兴，但没有模式承担，后续就会出现问题。找到模型后，一定要通过质量控制保证模型的完美运行，否则会被淘汰。最后，如果创业者沉迷于现有的模式和质量控制，不升级不改正，也会有被淘汰的风险。

2017年大部分死亡都是“模式死亡”，大部分都获得了前期融资，有的甚至获得了B轮甚至C轮，说明资本过于浮躁，在少数未知领域盲目下注。培育了很多科技巨婴。这些巨大的婴儿一断奶或有问题就会死去。现在有一些独角兽，但是还是没有找到商业模式。他们之所以似乎过得很好，是因为他们有足够的钱。那未融者必死。——也就是说，这些初创公司在这些领域本来就不应该存在，但是资本让它们存活至今。

举个例子吧。如果你没有很多钱，要和一个又一个用户打交道，也许你就知道终端用户喜欢什么细节了。但是当你做的很好的时候，突然有人给了你8000

万投资，你可能就没有耐心去一个用户一个用户的互动了对吧？原本再有两个月你就要破解用户需求的密码了，现在只要拿出3000万做广告或者做推广，用户就滚滚而来了，对吧？这个时候你恐怕就不会在乎几个用户到底怎么才会主动喜欢——虽然你依然记得要口碑要用户，但是实际上，你并不在乎他们，至少不是主动让他们在内心在细节的地方体验更爽。最多就是在防范负面上做努力。而砸钱烧钱带来的后果是不可逆的，整个团队都不会在一个月获得几百万用户（哪怕是几万用户）之后，再和几个用户去沟通——而且你获得来的用户过于嘈杂，成分也过于不同，也失去了核心用户提炼核心特质的可能性。

这就是很多环节调整或者错过后产生的一些影响。找到了模式加速，和没找到模式加速，可能结果是不可逆的，没钱的当然会被有钱的辗轧，但辗轧之后撒币的人也未必就能活下去。接下来分模式、品控和校正来分别看看创业者的失败都会在哪里。

1、模式之死

①无数人在追风口，赢下来的到底是谁？

有一个古老的笑话——一个以色列人开了个加油站，然后其他人来开商店开餐馆……繁荣了一个生态；一个中国人开了个加油站，然后其他人来开了一堆加油站，搞死了一个行业……

先不说风口有没有错，我们先来看，无数人在追风口，最终胜出的那些人是谁？先说结论：赢家在“最先发现风口、最先创造风口、准备最充分的”那群人手中。别人说好，自己才冲上去的，很难成为真正的赢家。

比如视频，最后的赢家仍然酷6、优酷、腾讯、爱奇艺；O2O的赢家仍然是饿了么和美团；电商大战就是淘宝和京东；共享单车最终剩下的就是最初开始的那两家。当然输家也为赢家培育了市场，输送了人才。

我们把所谓的风口分为两种，一种是大家都能做的，一种是必须要有核心技术的。前者不存在赢家，后者赢家是最有技术的。无论哪种，作为跟风者，你赢下去的理由是什么呢？其实创业者自己也知道，自己不可能是赢家。但这个时候他们的行为已经异化了，他们不是考虑产品本身，只是考虑是否能拿到融资。拥抱一波风口拿到融资。活几年再说。看起来是好事，但实际上浪费了投资人的钱（虽然这些钱不拿白不拿），浪费了自己的生命（这才是最宝贵的），浪费了宝贵的创业时机。

当然也有一波人就是看什么火做什么的，这些创业者最大的价值就是繁荣市场，为就业做贡献了。

有人说区块链将来是万亿市场，也许吧。但是首先这是B端为主的，其次早期的风险太高，赢家很少，最后就算立刻就来了，凭什么是你呢？去年美国总统中国常委都换届都是天大的机会，为什么不是你赢了？因为根本就不是你的。大多数人根本没有任何资源和任何能力去抓住这样的机会，那你凭什么认为这些机会就可能是你的？你有没有打心眼里尊重科技创新、尊重管理科学、尊重专业知识，并且谦卑的相信自己是有一个能力圈，在圈子之内需要努力才能做好，在圈子之外很难做得好？

风口是投资人和媒体的判断未来大势用的，和创业者没啥关系。就算你到了风口，其实应该更担心竞争变得激烈被无良竞争者吃掉。

创业的核心是什么？是你能发现并解决一个问题。只要解决这个问题，你就是风口。空调是一个充分竞争的行业吧？如果你将来做出了空调玻璃，安静无噪音，也许就是下一个风口。农业是落后的吧？如果你用普通的成本推进立体种植，收益翻10倍，那这就是风口。风口的受益者只有造风者，其次是恰好站在风口而且有所准备的幸运儿。

我一直认为所谓的天才，就是把自己所有的聪明才智都用来解决一个问题。这个问题是否重要是否成功不是优先考虑，优先考虑是自己的长处在哪里，是真的内在有自信的点。这样你再去解决一个问题，持续下去才有机会。

现在很多人忽悠创业者说，善变是创业者的优点。这是有条件的——你为了解决一个问题，不断的思考和改进，甚至不断推翻自己此前的想法，这是优点。乔布斯今天觉得这个想法不错，明天就觉得是臭狗屎，但他始终是专注产品本身的。你今天做B2B明天做C2C你以为你想明白了，其实你什么都不知道。

死于风口的企业有多少？此前的O2O、接下来的无人便利店、直播问答……人工智能那种都不算死于风口，因为很多人根本就做不来，只是假装。但是能做的这些，基本上吃相和死相都会很难看。因为就是复制别人的商业模式，谈不上竞争力。而如果依靠风险投资，基本上只会有一两家走到后期，过去周期长，还存在收购合并的可能性，未来竞争周期加速，基本上都会被抛弃也不会收购，所以参与根本没价值。或者说，参与的价值就是帮助头部炒所谓的“风口”。

②问题错了，永远找不到正确答案。

我原来的编辑喜欢我们公司前台的小姑娘，在10多年前，他做了最浪漫的一件事：连续半年每天给小姑娘送一束鲜花。半年后失败而告终。有好事者问小姑娘，人家北大毕业的高材生而且工作又很好又这么浪漫你为啥就不给人家一次机会呢？小姑娘说，哎呀送了半年的花，都没有我喜欢的花。

我们来看看锤子手机。锤子手机——无论配置还是设计，都不逊色，那为啥用户就是不买账呢？我想，锤子手机在开始做的时候，罗永浩太过于自信了，以为自己的手机能超过苹果，自己的脑洞设想想到了就能做出来。所以锤子手机不需要知道自己的用户是谁，只要出来全球第一的手机，价格又比苹果便宜，就自然火了。但现实是什么呢？老罗发现原来构想都是需要生产技术一点点去实现的，而每一次技术的突然都是需要数亿数十亿美元的投入，在苹果等大企业没有把技术打磨成熟之前，其他的企业没有这个实力去推动硬核创新。所以锤子手机不断的妥协，最终拿出来一个各方面均表现上乘，但是又不足以服务全体人群的智能手机。

也许是老罗没有注意到自己用户群体的变化，在品质和预期都下降以后，锤子手机依然没有明确的服务用户，所以锤子手机并不知道自己的用户是谁，没有盯着用户做产品，产品再好，也不知道给谁用。——而不知道给谁用的手机，怎么可能针对用户提供用户最需要的功能呢？不知道用户的问题是什么？就算再完美，也未必是用户想要的。就像我们原来的编辑，就算再努力，也打动不了别人，只能感动自己。

只有找到正确的问题，我们的努力才是有价值的。只要找出正确的问题，我们就一定能通过努力找到答案。问题错了，永远找不到正确答案。因此，要找到真正的需求，解决真正的问题。

找到真正的问题之后，我们还要看我们自己是否能提供解决方案。我们的能力是否能完美的解决这个问题。

我之前见过一个创业者，就是看得眼光长远，但是自己的团队执行不力，所以每次出来全新的点子，都变成了别人的智库，别人照着做就做成了成功项目。记住，大企业都是拿来主义，如果你没有特别的内容，别人就是会拿来就走。

③死于阶段性目标。

星空钢琴——疯狂扩张的过程中，死掉了。

一个飞行员坠落在沙漠里，食水都在，就是生活寂寞，然后他就看上了母骆驼。但是骆驼太大了，多次尝试无法制服。如是很久很久以后，又有一个女飞行员坠落沙漠，该飞行员赶紧救助，悉心照料，终于把美女飞行员救好了。这个时候，美女飞行员娇羞的说，我愿意报答你，怎么做都乐意。飞行员说：真的吗？美女说：真的。飞行员特别高兴，大声的说：那快来帮我把母骆驼摁住吧。

把阶段性的目标，变成了长期目标，这种事经常发生。

阶段性的估值——滴滴和ofo的困境，都依靠估值这个阶段性的目标。最近融资。

创业也是如此。创业需要加班需要熬夜需要奔波，但所有努力都必须围绕我们的核心目的才有效。

我们的目的是要取得创业成功，那么我们有没有阶段性的目标？我们阶段性的目标是否是成功的最关键环节？我们有没有用铁的命令，激励团队不断实现阶段性的目标，最终实现整体的目标？个人成长在此期间至关重要，但是前提是必须实现一个又一个阶段性的目标，并最终赢得总体目标才有价值。

很多时候我们创业开始知道我们自己想要的是什么，但是在路上有各种诱惑。原本我们准备打野发育的，但看到有人打仗立刻冲过去，最终两手空空回来，甚至有时候还千里送人头。要知道耽误的时间也是别人发育的时候。

还有的，把个人目标当成持续目标，就是各种秀，或者忙着打仗，据说也有只打野不出山的。在创业公司有没有这样的人？你让他打野就打野，不出山，还说这样不会送人头。这样的人你愿意与之合作吗？

核心是发育、阶段性目标是推塔、终极目标是推倒敌方水晶。看起来很容易，但实际做到却很难。在路人局中，当你们落后很多时，整个团队都会处于坏情绪之中。但这个时候，如果有一个默默打野、坚持发育、偷袭收割的英雄稳住局势，大家就有可能稳定住局势，甚至可能翻盘。创业也是一样。所以冯仑说：伟大是熬出来的。

你想创业，也可以问问自己：你的最终目标是对的吗？你对每个人的激励是对的吗？你中间的小目标设定清晰吗？

④共享单车——形不成闭环

某个人卖瓜，去批发市场1块钱一斤批发了一车西瓜，到家后5毛钱一斤去卖，卖完了一算账，发现人潮汹涌居然还亏了，怎么回事呢？于是他想明天多卖10车也许就赚了。创业里常有这样的想法。模式本身不成立，却以为自己是企业小造成的。（当然大家也可以想想这个模式有可能成功吗？）

很多创业者并没有解决这个问题。比如共享单车。

共享单车、共享充电宝：租赁市场之所以存在，就是因为偶发低频。共享经济属于典型的“规模不经济”。因为共享经济原本就是长尾市场，通过共享解决问题。以单车为例，10000人有需求，但是从市场的角度来看，能够满足共享单车自我循环的单车大概是100辆。这样才能让单车一天的使用率在10次以上，同时可以确保单车在任何时候都有需求。如果数量太低虽然赚钱但是总数不够。如果数量太高每天单车使用率大幅下降，而且呢因为无法自我循环——所谓自我循环就是这些需求会集中在几个固定的点，比如地铁站，这样为了达到使用率，就必须不断的把自行车运到地铁站。这个需求有没有？有的，但是这样做了，虽然用户会喜欢，但是其自身的模式本身就不成立了。所以这是典型的规模不经济。

我可以再举个例子，北京出租车有几万辆，每个收入还凑合。如果没有管制呢？引入几十万辆出租车呢？那么每个人赚到的钱就不足以养活自己了，所以要么会有大多数退出，要么这个行业就崩溃了。但是在完全充分的市场竞争中，多个竞争对手依然不断的向市场投放产品。比如共享单车，试图通过市场占有率来逼迫对手退让，完成整合。但这个缺乏护城河的行业，如果没有管制的话，几乎非常非常难达到动态平衡，而且无法阻挠竞争者进入。因为门槛实在是太低了。实际上所有门槛过低容易导致恶性竞争的地方都需要一定的准入限定。通过提高门槛、限定数额等方式进行管理，否则就会陷入恶性循环。

现在，在共享单车等领域，我们现在的创业者一拥而上，变成了规模不经济。这些企业能幸存的唯一原因可能就是风投。而风投投资是有安全边际的。如果你没能数一数二，那就必须要卖给数一数二。那为什么获得了大量融资呢？我认为腾讯和阿里的背书起到了非常大的作用。而他们之所以背书，是因为他们希望共享单车能够解决线下支付、在线信用等方面的营销、推广。之前滴滴对于他们线下支付业务的推动，比任何营销推广都有效，可以说投资是非常值得的。现在大家走到哪都不用带现金，应该就是当时那一拨带来的最大的效果。但很难说这个投资是因为他们非常好的看到了共享经济的前景。

共享充电、共享汽车就更是如此了。还有一个很有趣的点，如果是汽车厂商的话，可以利用闲置资产，同时做品牌宣传，怎么看都是用户的长尾效应和公司的闲置资源结合带来的双赢。但如果第三方创业这个模式就很难成立，比如友友用车的倒闭。

随着科技巨头们在线下支付、信用体系等方面的成熟，他们将不再进行“精准营销式的投资”，这种没有护城河的低端颠覆比此前更快的遭遇到了瓶颈。共享经济、共享单车在2017年死亡主要来自于此。此外，区块链等行业全新虚拟币也基本属于这个范畴里。

现实中，自行车企业用投资人的钱每天用人工来搬运，但是很快后续投资人就会发现：这个环节无法用非人工替代。而腾讯和阿里的线下推广目标基本完成，也就是说，后续大家很难再为此买单。那么接下来怎么办呢？

⑤擦边球：都以为自己能驾驭好，都死在这个边边上。

比如色情，之前斯巴达裸男，还有比基尼姑娘屁股上印二维码，传播不需要太多成本，但效果怎么样呢？要看政府是否愿意监管你。

比如赌博，早年间百度搜索里有很多，后来就不见了。赌博会吸引很多人的参与，甚至通过成瘾机制把很多人拉进来获得高黏性用户，但是后果也是一发不可收拾，比如网易一元夺宝就有这样的性质。

比如暴力，现金贷的繁荣很快，死亡也很快。

这些模式可能本身是成立的，但是这些模式本身侵害了社会公德、社会秩序甚至是违背法律，最终模式本身也无法生存下去。

模式本身不成立，是大多数创业企业的死因。现在随着资本的无脑加入，死于模式的初创企业有越来越后期的趋势，就是我一直说的“科技巨婴”，这对于创业者、对于社会、对于资本都不是好事，因为越往后大家越会忽略问题真正的原因，而更会倾向于认为问题不在自己——否则我怎么能长这么大呢？

另外一方面，我们的投资人会在意某些特定的指标，聪明的创业者知道如何迎合投资人就专门的去做好这些指标，讲好这些故事，这样会导致他们缺乏系统的思考，不会解决真正的问题。而且这种打法早期确实有效：数据好看，投资人喜欢。但后果就是，没有模式融资了很多轮，最后变成巨婴，死掉了。创业不是为了融资，一旦弄错了优先级，把融资这个阶段性当成了最终目标（或者忘了有最终目标），最后就走向了nowhere。

最后我们回顾一下，最开始我们提到了卖西瓜的亏损，是否亏损完全不可接受呢？答案也并非如此。如果亏损换来的资源可以抵扣损失，或者可以弥补你自身想要做的另一件事的闭环也是可以的。据说淘宝最开始之所以免费本身并没想过这是最牛的，只是想把eBay干掉防止它侵蚀B2B，所以免费亏损也要做，没想到反而成就了新模式。

据说温岭曾经是最大的人参交易市场。他们以100块的价格赊购人参，然后95块钱变成现金，等于空手套白狼，用商人信用做了贷款，然后做生意去，半年后赚到110块，再拿出100给参农。这个模式哪些环节有风险？基本上有风险的地方就会出风险，所以品控很重要。

2、品控之死：没把正确模式落地

没有刹车的汽车没有人敢开，没有品控的企业怎么大家就不当回事呢？因为不涉及自己的生命财产安全？如果视他人如草芥，那么最终也不会有好的结果吧。

①小蓝单车——投资人放弃说好的投资

品控就是通过各种监控、监管和审核流程，确保公司的一切都按照既有模式运转。因为资金有限，也因为拼速度，很多初创企业在早期品控上都很缺乏。

传统企业在品控等方面投入比较重，互联网企业在品控上省下来成本，就可以叫板传统企业，这一点在过去并不鲜见。例如，传统的餐厅需要多重品控措施把关，但互联网餐饮比如“回家吃饭”对此几乎没有实质性的控制，那么其成本就会大大降低，相对传统餐厅也就有了竞争力。

管理最大的坑就是品质控制。管理混乱基本上是品质控制失序。缺钱则是管理混乱的一部分，缺乏预案。有人说投资人最终不投了，那不是投资人的问题，很可能是在尽调的时候发现你成功的概率低于他们预期。因为这个阶段你对成功的定义可能就是融到钱就能活下去，但对于投资人来说必须确保收益和风险基本匹配，如果你没能证明你确实值得，就会被放弃。

投资人放弃再正常不过了。他们从来不会为创业失败背锅。即便真的是搞死了好企业，也是创业者自身的问题。投资人不是雷锋，创业者也不是焦裕禄，背后都是利益，就别在外面讲崇高。

把尽调过程视为已经拿到融资，把责任推卸到投资人身上并不能解决根本问题。至于小蓝单车被复活，其实与小蓝单车无关。那只是竞争形势变化的结果，而且复活的不是小蓝单车，只是这个名字而已——毕竟，相比较重新建一个品牌，这个名字还能带来一定的流量。

②百度外卖——确保模式落地的成本太高

刘关张买马，马总是跑出来，他们不断的加高围栏，某天有加高围栏的时候，一匹马对另一匹马用马语说：你说着三个家伙会不会还是忘了关门？

大家都听说过外卖被吃了，外卖里把汤换成尿的……除了这些极端的事，如果中间有一些不那么极端的呢？比如吃了几口，吐口水，外卖人员自身生病等等，怎么才能确保没有这种事发生呢？

在目前的情况下，应该是没有办法。

为什么这么说？

外卖行业，如果确保整个链条全程可追溯，确保整个过程全程无误，那么付出的成本要比现在高很多。就不存在成功的可能性了。所以我们会先试错。但如果没有更好的解决方案，即便试错后终于找到一个赚钱的模式，也会因为品控问题出现系统性风险。美团和饿了么也没解决这个问题，不是不能解决，而是一旦解决了，其成本远远高于可能的收益。

忘了关门是很容易解决的问题，但是确保外面全程安全可追溯就没那么简单。因为品控是明确不存在的，这个过程中大多数企业都会倒掉，因为倒掉是必然的，存活的只是因为足够大能被市场需求不得不捕获而已。但问题始终存在，这不仅让百度外卖倒掉了，而且在后续的竞争中，也是饿了么和美团的软肋。设想如果有创业者用低成本解决了这个模式问题……

③fork之死——创业者缺位

美国人去苏联参观：发现一个人挖坑以后一个人立刻填上，美国人就纳闷了，你们在干什么？苏联人答：我们三个人种树，今天中间负责种树的人没来，只有我们两个人干活。

fork死掉了。创始人飞猪当时在做fork的时候，好像特别不好意思说自己做了这样一个产品。毕竟他原来是兰亭集势的联合创始人，出来做了一个App好像还放不下身份去讲。实际上，他不仅根本不出面，而且好像都不太好意思天天守在公司里。我不知道他是怎么想的，也许他会说，如果做不好，不是我的原因，因为我都没怎么做。要是我努力了就一定能做好。这就有点像我小时候故意不好好学习然后说我没考第一不是我不能，而是我贪玩。fork是个非常优秀的产品，而且在小圈子里做得还不错。但是，他没有把各个环节打通，也没有作为CEO去做媒体访谈，去拓展免费的市场资源，去拓展更多的资源，所以fork像一个孤儿一样自生自灭了。（后话，也许是这一次的刺激打掉了创始人的骄傲，后来他再创业就开始不断的吆喝，亲自上阵，最后的效果就还是不错的。回归初心不仅仅是最初的梦想，更重要的是初学者的心态，也就是把自己放到一无所知的地步，从零开始从最开始的糙活开始，一旦自以为是，后果就会很惨。）

已经有身份的创业者开始做最普通的工作，开始也许会被笑话，但成功了就会成为美谈。当然，失败了也不会有人记得，不要觉得自己多么了不起。10年前的前十大富豪你还记得几个？如果他们你都忘了，那么你的那些事根本不可能占据别人的心智。——如果你回不到初心的话，你就会糊弄自己，而别人也不可能唤醒你。

所以，任何时候都回归到自己的初心，从头到尾去优化自己的路径。最终的目标是：打造一条让“优秀产品到达目标用户的通路”——这条路上，每个细节都需要打磨。只有优秀的产品，没有推广到目标用户显然是不够的；找到了目标用户，产品不合口味也不成。二者都做到了，但是这个道路不够优化，别人都是网络或者商店，而你是线下一对一，可能也不够优化。某个点很好当然会对整体有推动作用，但也必须能推动整体优化才有价值。就好比你抱来了宝马发动机，如果安到牛车是没有用的。有了宝马发动机，就必须努力寻找相关配套的设备。如果你只找到了牛，也别去找宝马的地盘了。但很多创业者不喜欢发育的过程，太慢太煎熬。尤其是完善逻辑需要逐个抠细节的时候。这是很大的一个坑，但做好了，就是护城河。护城河不是一条大河波浪宽，护城河往往是暗礁潜伏的凶险海滩，你顺利走过去了只要没讲细节，别人总会栽跟头的；但如果就是大河，对于大企业而言倒是没什么真正的阻碍。

④京东酷卖、yik yak之死：模式带来的品控失控

从产品、到用户、到整个路径的极度优化，创业者必须回归初学者心态，认真了解产品是什么，产品为什么，产品怎么办，像普通用户一样感受，像第一次创业一样诚惶诚恐打磨好每一个细节，这样才有可能取得成功。

等到大家确定构建的模式可行的时候，总有一些意外因素出来，挑战了你的思维底线，你会发现原来世界并不像你预测的那么简单。

例如，2017年，美国匿名社交网络secret、yik yak倒闭了，倒闭的原因是：无法控制上面的负面言论带来的负面影响。再比如，二手交易平台京东酷卖关停，并非自身的模式和品控有什么问题，而是无法确保交易双方的品质控制。C2C的双边交易，控制上非常难，而平台会成为问题的主要担责方。这就使模式出现了漏洞。

⑤每个流程都是一个坑

和模式不同，品控里每个流程每个环节都是一个坑，这里面需要花费大量的功夫去梳理流程、完善品控。完善品控不仅是金钱投入，更重要的是智力投入，必须要考虑到方方面面的细节，任何一个细节出问题，整个品控就会完全崩溃；根据墨菲定律，任何一个细节可能出问题，它就一定会出问题。

如果任何一个地方你完全不懂，那么问题就一定会出现在这个地方。这就好比战争的时候，你不懂无线电，敌人就会用无线电来传递信息；你不懂WiFi，敌人就会使用WiFi；品控里所有的细节你可以不用，但不能不懂。

例如，滴滴因为商品侵权不得已更换了名字；药给力因为股权之争被投资人钻了空子……此外，管理不善——比如缺乏长远和近期的发展共识，或者利益分配不均，或者对于团队的考核不公等等，都可能导致团队分崩离析；内部协作失序，工作没能聚焦也会出问题；至于战略不清战术不明等等就更会导致失败了。可以说，品控是失败的主要因素——但是在中国大多数创业者并没有走到这个地方，在模式阶段就都纷纷死掉了。这也是跟风带来的后遗症。

3、校正之死：故步自封一定会被淘汰

武林至尊教出一个少侠，临终前给少侠说：如今江湖不太平，正是你成名的好机会。我死后你立刻下山，现在江湖有一个大魔头，大魔头把各大门派掌门都灭了，然后当下的武林盟主毫无作为明哲保身，江湖怨声载道。你下山如果想当盟主，可以先去做掉大魔头，你一旦赢了他，六大门派都会站在你这边，你再去对坏人喊话，他们莫敢不从。之后你再去质问当下的武林盟主为何不作为，要求比武，能者上不能者下。你就有机会做盟主。

至尊死后，少侠想，老师让我做盟主我守孝3年以示诚意。……3年后，少侠下山，发现大魔头已经病逝，新任武林盟主刚刚重新统一江湖。少侠这时候想了想说，嗯，既然大魔头没了，那就直接挑战武林盟主吧。……结果会怎么样呢？

①Jawbone之死

校正是持续的升级换代。曾经很牛，但在思想上稍微一犹豫就落后，或者在巨头进入前没有卖掉，最后就被巨头打败了。这种事也常有。比如倒闭的美国智能可穿戴设备Jawbone，智能手环。

Jawbone无论是模式还是品控都没有问题，一度是世界级的明星企业。当苹果在做可穿戴设备又因为各种技术难点迟迟没有推出产品的时候，他们以最简单的可控模式迅速推出了自己的产品，并且在明星的光环下持续融资发展——只是他们一直没能超越最初的设定，没能把当初的优势转换为后来继续进步的理论，在校正升级的过程中，它落后并且被消费者淘汰了。

类似的企业还包括2017年倒下的童装电商绿盒子等电商初创企业、包括祖上曾经阔过的周伯通招聘，模式、品控问题都相对可控，但是在升级校正的过程中迷失了方向，最终倒在了黎明之前。

②易到之死：完美流程带来的死亡【斐波那契螺旋线也称“黄金螺旋线”】

品控做得太好太严格太主动是不是就好呢？易到当时是理想主义和济世情怀结合得最好的一家，所有的流程都符合政府的基本要求，甚至在后期打不过的时候还曾希望政府监管干预，最终共享经济被承认，易到遭遇问题。品控是确保防范风险，确保模式成立，但是与此同时，模式也必须要不断的升级，应对当下的情况，什么都没错，一样会被淘汰，而品控如果完备而没有任何问题，则更容易陷入僵局，所以校正就是非常必要的。缺乏校正就会死掉。

易到之死：特别遵守规则，结果就无法实现创新和校正，并且在遇到问题时指望政府监管政策把对方消灭掉。

接受不完美，接受不规矩竞争，不要用道德和规矩来衡量创业者和竞争者，只要用代价和逻辑来想如何赢得竞争。任何逻辑流程只要做到99%，一旦你认为做到100%，那么面对校正升级就会非常困难。因为所有的环节都足够完美而倾向于停留在原有模块上。

③导航犬的错误应对导致死亡

导航犬原本可以卖掉，因为地图是移动时代的底层、基础设施，所以巨头一定会自己拥有。导航犬以为自己是最待价而沽的那个，但没想到阿里急了连高德都买。当时固执的坚持，因为巨头们的不顾一切，而从香饽饽，变成为了牺牲品。

如何判断自己能否独立存活？看看这个领域对于巨头的重要性，如果成为他们的最高优先级，就别斗争。如果在他们排序的时候很重要，但没有成为最核心的，那么就不必特别怕。因为他们即便有核心资源，他们也不会随便撒币，而且他们要为最核心业务做护城河，所以不可能把其他业务作为主逻辑来思考，这就是你的机会。

创业过程中的道理，是和我们对信息的判断和处理能力想匹配的。假如我们刚玩王者荣耀，去听了KPL战队的战术讨论，估计我们也听不明白个所以然，一则基础能力不够无法实现战略意图，再者没有一样的团队也执行不了，而你的战队又需要根据自己的战略意图重新去做。所以话是一样的话，能听得懂的并不多，深入浅出很多时候别人接受能力、理解能力、消化能力和运用能力也不一样。所谓运用之妙存乎一心。

我一个同事12年前在香港，有一位很牛的分析师送他一本书，还提醒他要“珍惜中国投资机遇”。他随手把书放在一边，倒是没扔。这个月，重新翻此书，发现人家说的真牛。他的结论是：所以，当人的观念没转过来时，财神站在你面前，你也认不出他的。

同理，普通的人一定无法理解5000万买辆车的那种爽，挨饿的人也不理解为啥剩饭会扔掉——扔掉神圣的粮食是罪过。

普通人听马云讲，只能听到blingbling的东西。创业者可以感受一些不一样的激情。大佬则可以知道哪些是营销，哪些是洗脑，哪些是马云真正厉害的地方。

④被华尔街毁掉的雅虎

雅虎已经不存在了。2015年我就说过，“缺乏长期战略和聚焦的雅虎最终免不了被出售或者关闭的命运。答案在几年之内揭晓。”结果其实更快。那么雅虎为什么会从互联网的先驱沦落到今天的地步呢？

首先，雅虎缺乏产品线路图。我们知道雅虎是门户。但除此之外呢？没有别的了。雅虎没有到达任何地方。雅虎是一个时代的传奇，然后它老了。例如，当时梅耶尔知道应该雅虎应该去做移动，知道应该去改善管理等等，但是梅耶尔并不知道雅虎应该成为什么。这就是雅虎必死的死结——一个不知道该未来的企业，没有活下去的理由。

其次，创始人过早退休，任凭投资人和经理人为了利润瞎折腾。杨致远把公司业务交给了职业经理人。职业经理人和华尔街基本上是一体的。这种利润驱动让雅虎搞错了方向。资本不会以产品作为第一优先级，杨致远也没有。通过投资阿里巴巴，雅虎现在的市值得以维持。但这毫无价值。

最后，就是缺乏远见让雅虎失去了主动校正的机会。

无论是杨致远还是后来的雅虎成员，都既缺乏远见，又没有勇气。在凭借网络搜索获得巨大成功后，杨致远一直在思索雅虎的转型。他希望将雅虎打造成一个门户网站，成为大多数互联网用户的上网入口，提供整合资讯、游戏、搜索、邮箱等服务的综合型网站。之后雅虎就靠收购过日子。2005 年雅虎以 3500 万美元收购了当时最红的照片社区 Flickr；在 Facebook 上线一年后，雅虎还推出了自己的社交网站 Yahoo！ 360°。雅虎也错过了谷歌（因为看起来搜索只是雅虎业务的一个细小分支），Facebook等后起之秀。因为雅虎没有远见，收购来的产品最终都没有去往任何地方。

雅虎的衰败，是因为雅虎的守成和陈旧。而这一切的根本是因为雅虎并没有愿景。而又过早的让职业经理人和唯利是图的投资者控制了董事会，最终，没有愿景和产品线路图的雅虎就沦为资本的玩物。死掉已经是必然的问题。

不知道自己是谁的企业难道不会死掉吗？

⑤被自己的影子打败的柯达

害怕已有的利润点业务被蚕食，最终柯达被自己的创新发明所打败。柯达和诺基亚等一样，将会在未来成为为了利润放弃未来的反面典型。

乔布斯一直是以这样的反面典型来警示苹果的。如果自己蚕食自己的利润，会是一个问题吗？或许短期的利润会受到一些影响，那又怎样？

1884年，乔治·伊斯曼发明了一种在纸条上涂感光剂以便在摄影机里感光的方法，并获得了专利权。他以此为出发点，开始了摄影的大众化革命。

1888年，他用柯达注册了商标。伊斯曼也是一个乔布斯式的企业家。他提出了简洁的口号：“你只要按一下按钮，其余的事我们来做。”他也控制了软件和硬件——相机和胶卷，以及服务。

1891年，爱迪生请求伊斯曼开发拍摄电影用的胶片。

1895年，柯达进入X光摄像领域。

1935年，柯达开发出彩色胶卷。

1963年，柯达开发出革命性产品——傻瓜相机。

至2002年，柯达的全球营业额增至128亿美元，其中一半以上都来自美国以外的市场。柯达全球员工总数约七万人，其中三万九千人在美国。哈佛商学院2005年的一份研究报告显示，截止1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。直到1997年，柯达的主要竞争对手富士胶卷才抢占了部分美国市场，但也仅是可怜的17%。

看到这里你也许会发现，柯达一直锐意进取，而且直到2012年柯达破产之前，华尔街和商学院都是把柯达视为榜样的。为什么一个榜样会轰然倒塌？

我们先来看一下柯达此前的创新。

柯达此前的创新主要围绕胶卷业务。这和打印机赚的是墨盒的钱是一个道理。当年乔布斯重返苹果时，发现苹果自己也生产打印机，但是根本不赚钱，于是果断停掉这一业务线。

为了更好的从事胶卷业务，柯达会推出自己的相机——因为最早期的相机是专业摄影师才能操作的，为了让公众也能使用，柯达为公众专门提供了相机，但拍摄完以后，需要交由柯达工作人员处理。为了发展胶卷业务，柯达需要不断的优化胶卷业务，同时推出更优质的相机。

这是柯达的生命线，也是柯达的第一优先级。经过一百年多的发展，柯达深刻的明白这个道理。但这正是衰退的根源。

1975年，柯达发明了数码相机。但是，由于担心其胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务，使其逐渐被数字化潮流淘汰，自1997年起再也没有年度盈利。

2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但已经太迟了。而且，这些代工生产的数码相机显然质量也不能媲美其他专业厂商。

尽管由于柯达人为的延迟，数码相机还是统治了世界。2009年，诞生已有74年的柯达克罗姆胶卷宣布停产。

总结柯达的衰退，原因有很多。但最核心的问题是：

缺乏远见而没有及时进行校正，满足于成熟的公司架构，以及担心新技术冲击传统业务利润而搁置。更悲催的是，明明已经知道了数码设备可能的影响，柯达依然将之视为一个稳定不会改变的市场，对传统业务进行重大的重复投资——如胶卷业务和打印店业务等等。

通过这一课我们会学习到：科技的发展是必然结果。没有人能阻止。你能选择的就是，是否由你来创造并被世界选择。

索尼是另一个例子，这个例子也是由管理而诞生的。所谓大企业病，本质上就是职业经理人的模式所遇到的根本瓶颈。它有效的说明，传统管理已经日暮西山。优秀如索尼也无能为力。