在当今快速发展的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。为了帮助企业人力资源从业者及相关学习者更好地掌握这一领域的核心知识和技能，本文特别整理了多篇人力资源学习资料，涵盖了人力资源学习的各个方面。这份合集旨在为读者提供全面、系统、实用的学习资料，助力大家在人力资源领域取得更好的发展和进步。

人力资源学习资料1

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理。

人力资源管理六大模块：

一、人力资源规划(战略的制定)

二、人员的招聘与配置及选拔

三、培训与发展

四、绩效管理

五、薪酬管理

六、劳动关系管理(员工流动、员工关系、员工安全与健康)

人力资源发展(HRD)在企业起到的工作价值即：站在公司立场为员工考虑。而HR根据从业人员的工作态度、专业度以及分工不同可分为：事务型HR 、资源开发型HR、战略伙伴型HR。

一、人力资源规划的动态性是经济地使用人力资源的根本要求，人力资源的规划需注意将计划中的关键环节明确化、细致化，并将之提炼成具体的可执行的计划，并明确计划的责任和要求，并配以相应的评估策略。

人力资源规划分以下五方面：

1、 晋升规划

2、 补充规划

3、 培训开发规划

4、 调配规划

5、 工资规划(工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的)

二、 招聘与配置

1、招聘需求分析。

2、工作分析和胜任能力分析。

3、招聘程序和策略。

4、招聘渠道分析与选择

a、招聘渠道(分析招聘要求岗位特点，确定招聘来源，选择合适方法)

内部招聘：推荐法、布告法、档案法

外部招聘：

招聘会(1、准备展位、资料、设备/2、工作人员的配备3、与举办方的沟通与联系4、会前宣传会后收尾)

校园招聘(1、招聘信息海报、2、招聘专场讲座3、毕业分配办公室推荐)。

网络招聘(58同城、前程无忧、智联招聘、boss人才直聘网)

借助中介招聘(人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司)

b、筛选应聘者方法：笔试：简历、申请表

面试的组织实施：

专业知识的匹配度

分析问题的能力

行为表现、衣着外貌、风度气质、应变能力

c、面试方法：

结构化面试(固定框架、问题清单)

非结构化面试(无固定模式，以岗位的基本情况为基础，让应聘者自由发挥，通过观察知识面、价值观、谈吐风度、了解表达能力、思维能力、判断能力、组织能力)

d、人员选拔的测试：

人格测试

兴趣测试

能力测试

情况模拟测试

三、 培训与开发：

企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动：

知识

技能

对工作绩效起关键作用的行为(员工工作态度)

培训四步骤：

1、 培训需求的评估

问卷调查、个人面谈、团队面谈、重点团队分析、观察法、工作任务调查法

2、 培训规划制定

需结合企业自身的生产和经营战略、从企业的人力资源规划和开发战略出发满足企业资源条件与员工素质基础、确定培训目标、选择培训内容、培训方式确立、

3、 培训的实施

领导重视、员工认同培训、做好外送培训的组织工作、培训经费、制定奖惩措施。

4、 培训效果评估

培训的方案是否达到培训的目的，价值感是否强、给企业带来的经济效益和社会效益、培训的重点是否和培训的需求相一致、评估培训效果的方法(柯克帕特里克的培训效果评估体系、成本—收益的分析)

四、 绩效管理(企业愿景与战略、企业目标)：针对企业中每位职工承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及对企业的贡献或价值进行考核和评价。具体以关键绩效指标，工作目标设定为基础，通过制定绩效计划及其衡量标准、进行日常和定期的绩效指导、评估考核绩效，确定个人回报。

绩效考核的意义：

1、把企业的经验目标详尽化。

2、将宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。

3、用量化的指标追踪跨部门跨时段的绩效变化。

4、帮助及时发现问题。

5、掌握企业的关键能力和不足之处。

6、为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。

7、助于团队合作。

8、制定和执行员工激励机制提供工具。

绩效管理的准备阶段–实施阶段– 考评阶段–应用开发阶段–绩效管理面谈-绩效改进的方法–行为导向型考评方法–结果导向型考评方法

如何对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，可以参考以下几个纬度：

1、战略目标：年度战略目标–部门战略目标–员工KPI

2、角色分工：从上至下各自明确各自职责：企业总经理–HR经理–直线经理–员工

3、管理流程：PDCA(计划–实施–检查–行动)

4、工具表格：《员工关键绩效指标管理卡》《员工业绩档案记录卡》《员工绩效反馈卡》《员 工绩效改进计划》《员工绩效申诉表》《绩效管理满意度调查表》

5、绩效沟通

6、绩效反馈

7、结果运用

8、诊断提高

五、薪酬福利管理

薪酬应该从传统文化、社会因素(平均工资、最低工资)、外部均衡、内部均衡来设立薪酬的基本标准。薪酬的增长幅度应该超过物价上涨的幅度，应忌以下几个问题：

1、薪酬水准低于市场水准、行业水准。

2、执薪不公，没有做到问工同酬。

3、劳逸不均，人力资源运用不当。

4、管理层薪酬远远高于基层员工。

5、没有依据绩效调薪或绩效考评不公平。

6、薪资拖延发放，计算经常出错误。

7、公司利润在留取盈余满足公司长远发展的基础上未能与员工适当分享。

企业薪酬体系包含：

1、构建全面的薪酬体系：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算)。

2、福利和其他薪酬问题：福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险、补充医疗保险的设计)。

3、评估绩效和提供反馈。

六、 劳动关系管理(实现企业和员工的共赢)，劳动关系的概念即为用人单位与劳动者之间，依法所确立的劳动过程中的权利义务关系。

1、就业法

2、劳动法和劳动合同法

3、劳动关系和劳务关系

4、企业激励和协调

5、劳资谈判和协调

6、工会和集团谈判

其他实操：1、公积金：浙江政务服务网(同一企业允许2人扫脸经办)

2、社保：杭州网上办事大厅：社保u盾操作，不指定专人操作。

3、考勤：依据各类表单。

4、入职办理：身份证、毕业证复印件、个人简历、体检复印件、合同

5、离职：《离职申请表》

6、劳动合同注意事项：

首次合同签订时间

第二次合同签订年限

劳动报酬：2018年人均工资最低基数3054.95元。

人事专员表单《试用期考核表》、《新员工定薪表》、《职工社保/公积金缴纳签批表》、《员工转正申请表》《员工岗位调动审批表》《工作交接清单》《离职申请表》

人力资源学习资料2

人力资源成本

(1)人力资源原始成本：

A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。

B.人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。

C.人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。

(2)人力资源重置成本：

A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。

B.人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用。

C.人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失;离职前离职者工作绩效的损失。

人力资源学习资料3

如何建立大人力资源系统

现代人力资源管理的核心思想是支持企业长远发展，一个着眼长远的企业必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，这就是我们提出的“大人力资源观”。在它指导下如何建立个性化的人力资源系统 ?

一、战略性人力资源管理

企业远景是组织对自我角色的长期定位:想做到什么?想成为什么?这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业“价值”进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。

战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设;而传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。

实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是:为达到战略目标，企业必须聚焦于哪些方面?这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标(KPI)体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。

我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命(通过绩效管理体系)分解、实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。

譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的`或许是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗?短期内只关注表面结果可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标(比如市场领先)流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于“小”人力资源的关键所在。

企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。

二、人力资源管理平台

由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析,包括职位对公司的价值(存在的目的)，如何衡量(分解的关键绩效指标)，以及对任职人的素质要求。

分析的结果–职位族平台体系，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作(如职位说明)经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。

三、人力资源操作系统

最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统(政策、制度、程序)，它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。

四、建立系统的工作流程

以上这几个层次体现了建立完整的人力资源系统的工作流程。公司远景、战略是输入端，各操作系统是输出端，操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于，一是推动企业长期战略实现，二是促进企业近期经营业绩提升，而业绩提升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源系统为企业贡献的价值所在。正因为每个公司都有自己的战略、文化、价值观，所以人力资源系统是个性化的。

人力资源学习资料4

常见的人力资源部门组织架构是怎样的?

按照企业人力资源管理的不同发展阶段，可分为：

1、低级阶段：人事行政部设置1-2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。

2、初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100-200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。

3、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。

4、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。人力资源管理工作逐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。

人力资源学习资料5

指导思想与基本理念

1. 以人为本：

(1)不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应; (2)不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能; (3)不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能;

(4)不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

3. 企业开辟三个人才渠道：

(1) 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用;

(2) 面向全国，吸纳高层次人才;

(3) 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。

4. 在三个层面上开发人力资源：

(1) 企业高层形成职业精英团队;

(2) 企业内部实施全员培训;

(3) 企业外部正面影响客户、公众。

5. 用人原则：

(1) 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力;

(2) 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律;

(3) 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会;

(4) 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱;

6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本;

7. 人尽其才，人人都是人才。

8. 公平竞争

(1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤;

(2) 没有性别、籍贯、身体特征的偏见;

(3) 没有校友派系、出身门户之见;

(4) 没有领导个人用人偏好。

9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。

10. 保持企业一定的员工流动性。

(1) 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力;

(2) 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。

11. 实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。

12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。

13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。

14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。

人力资源学习资料6

人员面试的基本步骤

(1)面试前的准备阶段：

A.包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点等。

B.面试考官要提前确定需要面试的事项和范围，写下提纲。

C.面试考官在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否发展潜力等。

(2)面试开始阶段：

(3)正式面试阶段：

(4)结束面试阶段：不要急于下结论，同时，整理好面试记录表。

(5)面试评估阶段：面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。

面试提问的技巧

分类：

(1)开放式提问：一般在面试开始时运用，可以缓解面试时的紧张。有分为无限开放式和有限开放式。

(2)封闭式提问;

(3)清单式提问;

(4)假设式提问;

(5)重复式提问;

(6)确认式提问;

(7)举例式提问：是面试的一项核心技术，又成为行为描述提问。是用于考察应聘者工作经历和工作经验时。

人力资源学习资料7

人力资源专员入门快速上手看这10本书就可以

1，《如何聘用和解聘员工》

这本书是有关企业管理的经典之作，主要描述了企业经理的2种重要职责：应聘和解聘员工。本书总结了作者本人30多年的各个业务级别招募、雇佣、培训、晋升、降职等方面的经验，同时也包含了许多高级管理专家和高管对此主题的思考。博恩·崔西在书中提出21个关键思想，掌握这些思想能够帮助企业经营管理者雇佣到最优秀的人才并且帮助他们把事业做成功，并能在必要的时候以合理的方式，处理工作不佳的员工。书中有实际案例供读者参考学习，可读性强，实操性好。

2，《HR进化新时代招聘管理与薪酬绩效》

人力资源管理直接影响公司的经营绩效，对实施企业战略、优化企业内部效能至关重要。企业外部经营优势很容易被模仿，而完善的人力资源管理所带来的竞争优势却很难被模仿。 本书将从整体到局部，全面介绍人力资源管理的各个方面，其中包括人力资源规划、招聘、绩效、薪酬等内容。通过对概念、方法、案例等的讲解，使读者对人力资源管理有一个全面的认识。

3，《把面试做到极致》

本书作者经过几十年的调查、试验、实践，探索出一套实用的确定岗位招聘标准、提升面试官技能素质的简便方法——以职业品格、学习力、认同力、沟通力、意志力为五个岗位通用胜任素质标准，以岗位专业技能(用X代表)为基础，构成5 X人才甄选模型，辅之以岗位对五个通用素质及专业技能的强度需求，形成了岗位素质甄别简要标准体系。 本书共三编十五章，*编用六章篇幅详细介绍了面试官应具备的素养、面试要素需求分析、需求要素的可视化方法、常用的面试方法、如何筛选简历、面试的组织等。第二编用六章的篇幅介绍了什么是5 X甄选法、5个核心要素的甄别、业务要素甄别等。第三编用三章的篇幅介绍了甄别情商与智商、心理能量释放方式的认定、领导能力甄别等内容。 本书不但可以作为HR人员提升素质技能的工具，而且是管理者对员工考察、选拔、晋升的得力助手。

4，《关键绩效指标》

本书是现代企业人力资源管

理实务必读之书，KPI是平衡计分卡和绩效评估之间缺失的重要一环，经过十二多年的实践与总结，作者第三次修订此书，提供了大量KPI指标开发和应用的实用工具。

本书包括如下内容：

关键绩效指标的7个特点

开发和运用关键绩效指标的6步骤模型

确立有效的绩效评价指标的工具箱

KPI资源工具库，包括图表、流程和调查问卷

绩效评估报告模板

如何领导和推介绩效考核的变革

200多个绩效评价指标样本

为咨询顾问准备的资源库

阻碍企业进步的有关绩效评价指标的思维误区

绩效工资不应该运用关键绩效指标的原因

理解绩效评价指标阴暗面的重要性

5，《薪酬管理实操从入门到精通》

《薪酬管理实操从入门到精通》第1版经过2年实践检验，被公认为是薪酬管理的实用工具书。根据2019年《中华人民共和国个人所得税法》的修改和社会保险、住房公积金电子化发展，作者在第1版的基础上进行了修订，不仅深度解析了个人所得税法内容的变化与计算方法，还更新了社会保险和住房公积金的通用知识、常见问题和注意事项，并且使法律条文、计算方法更加契合新政策，Excel软件操作方法更新至当前**版本，内容更加完善。《薪酬管理实操从入门到精通》内容涵盖了薪酬管理几乎所有的工作流程，对一些容易出现错误的重要问题点的操作细节和注意事项做了重点介绍，能够最快速、最简单、最大限度地帮助读者提升实战技能。

《薪酬管理实操从入门到精通》分为10 章，涵盖薪酬管理理论、战略与策略，薪酬组成要素，员工考勤，工资、奖金与个人所得税，岗位分析与岗位价值评估，薪酬调研分析与薪酬定位，常见薪酬模式与方案设计，薪酬预算、调整与数据分析，典型岗位的薪酬设计，社会保险和住房公积金等内容。

《薪酬管理实操从入门到精通》内容通俗易懂，实操性强，特别适合薪酬管理从业人员、人力资源管理实务入门者、企业的管理者及各高校人力资源管理专业的学生学习、使用。

6，《极简绩效管理法》

面对繁琐的KPI和各种复杂的考核流程，感觉无从下手?

绩效管理流程漏洞百出、问题频频，却越改越复杂?

看似完善、精细的绩效体系却被大家束之高阁，甚至成为管理的“枷锁”?

本书凝结了作者20余年管理经验的精华和近10年对绩效管理体系的摸索和研究，从绩效理念、绩效设计、绩效操作和绩效改进四个方面，阐述了传统绩效管理中存在的问题，并结合绩效管理的相关实例，为读者提供简单、易懂、易操作的绩效管理方法，旨在帮助读者发现绩效管理的底层思维逻辑，让绩效管理成为企业管理的有效工具。

7，《人力资源的5分钟劳动法》

本书将企业管理者和人力资源从业者会遇到的劳动法问题还原到具体的场景中，通过一个个活生生的实际案例，以案说法，清晰易懂地告诉大家劳动法律法规是如何发生在我们身边的，又是如何应用的。

在内容上，本书将分为入职管理、在职管理、离职管理三部分。

入职管理部分介绍的内容包括：招聘歧视、简历、试工的性质、Offer与劳动合同矛盾、试用期规则等。

在职管理部分介绍的内容包括：工作时间认定、加班认定、综合工时与不定时工时制规则、泡病假处理、女职工三期管理、调岗调薪安排等。

离职管理部分介绍的内容包括：培训服务期、辞职规则、离职后年假处理、离职后反悔、违规、不胜任辞退、末尾淘汰等。

笔者在书中融入典型案例

的处理和演变，让读者不仅了解劳动法律法规的规则，也学习在具体案例处理中怎样把握分寸，平衡法理情的关系。

8，《图解人力资源管理》

人力资源管理的学习，主要不是难在人力资源管理涉及的知识比较多，而是难在很多关键知识点难以被理解和应用。《图解人力资源管理 轻松易学的194个关键技巧》以实际场景和痛点难点为背景，介绍在人力资源管理工作过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。

《图解人力资源管理 轻松易学的194个关键技巧》分为8章，主要内容包括人力资源管理概述、岗位管理与能力管理、人才招募与选拔管理、人才入职与离职管理、人才培养与发展管理、人才薪酬与福利管理、人才绩效与评价管理、员工关系与劳动保护。

《图解人力资源管理 轻松易学的194个关键技巧》采取全图解的形式，通俗易懂，贴近实战，工具和方法丰富，适合企业各级管理者、创业者、管理咨询师、人力资源管理从业人员以及其他想学习人力资源管理方法的人员阅读使用。

9，《HR从业人员快速进阶九讲》

在选择从事人力资源管理工作前，几乎所有HR从业人员都会反问自己：这份工作适合我吗?这是我喜欢的工作吗?我在这个岗位上有没有发展?我能晋升到HRM(人力资源经理)或HRD(人力资源总监)吗? 三茅网2000万人气作者用自己20年的职场从业经验，为读者提供了从初级HR进阶到HRM、HRD、CHO必知的思维模型，解析了HR从业人员职业规划的模型及学习成长地图，帮助不同背景、不同阶段的HR从业人员规划自己的职业生涯。通过解析各种真实的职业发展与晋升案例，使HR从业人员熟练掌握进阶思维，快速提升职场竞争力! 《HR从业人员快速进阶九讲》适合职业发展遭遇瓶颈的HR从业人员、初入职场的HR新人以及渴望跳槽涨薪的HR从业人员阅读。

10，《个性化工作》

这本书是一部颠覆传统的人力资源管理力作。工作塑造包括任务构建、技能提升，关系打造，目的塑造，幸福感提升。工作塑造，为员工减压，为组织赋能，能大幅度提升员工的快乐感、意义感和幸福感，能激发员工干劲儿，从而提高企业的效率和盈利能力。书中众多案例剖析了工作塑造如何让员工、团队和整个组织受益。这本书获得了曼彻斯特大学曼彻斯特商学院教授卡里·库珀、前推特公司欧洲副总裁布鲁斯·戴斯利、组织心理学家利·沃特斯、英国皇家艺术学会首席执行官马修·泰勒、罗斯商学院教授金·卡梅隆、伦敦大学学院和哥伦比亚大学商业心理学教授托马斯·卡莫罗-普雷姆兹克等众多牛人的诚意推荐。

人力资源学习资料8

小企业如何进行绩效考核

1.要根据具体的情况而定，如果管理者与下属之间、同事之间沟通顺利，关系融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅，员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评。

2.小企业特点：管理灵活，岗位划分不明确，工作指责变动较大，所以其绩效考评工作应根据自身设计。

3.其绩效不必做的太复杂，侧重于主观考评。

原因：

(1)管理者与员工之间较为了解，管理者的主观考评比较准确。

(2)由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目。

(3)小企业一般没有人力资源部，没有很大精力来开展考评工作。

4.考评内容：

(1)工作总结：可以让管理者的了解员工的工作状态和工作成果。

(2)自我评价：可以让管理者的了解员工的真实想法，为沟通作准备。

(3)分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面

(4)考评沟通。

人力资源学习资料9

HR必知的9个管理技巧

1、不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作

2.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才

3.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人

4.南风法则：真诚温暖员工

5.热炉法则：规章制度面前人人平等

6.金鱼缸效应：增加管理的透明度

7.罗森塔尔效应：满怀期望的激励

8.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风

9.威尔逊法则：身教重于言教

人力资源学习资料10

人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。多用于公司的人事部门。也是公司的一个重要的职位。公司的人员招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动都和人事有关。

人力资源是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和;也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。

具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

在劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为65岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁，女性为55周岁。

常见的人力资源部门组织架构，按照企业人力资源管理的不同发展阶段，可分为低级、初级、中级和高级。

低级阶段：人事行政部设置1-2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。

初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100-200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。

中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。

高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。人力资源管理工作逐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。

通过本文整理的有关人力资源学习资料精选合集，我们希望能够为广大人力资源从业者及相关学习者提供一个全面、系统、实用的学习平台。这些精选资料涵盖了人力资源领域的各个方面，既适合初学者入门，也适合资深从业者深化学习。我们相信，只要大家认真学习和实践，一定能够在人力资源领域取得更好的发展和进步。